第13章 - 监控过程组

项目管理知识领域

监控过程组

监督是收集项目绩效数据，计算绩效指标，并报告和发布绩效信息。
控制是比较实际绩效与计划绩效，分析偏差，评估趋势以改进过程，评价可选方案，并建议必要的纠正措施。

监控过程组需要开展以下11类工作

• (1)把执行情况和计划进行比较，分析项目绩效(包括范围绩效、进度绩效、成本绩效和质量绩效)，识别和量化绩效的偏差。
• (2)分析偏差的程度和原因，并预测未来绩效。
• (3) 基于分析和预测结果(如果超出了控制临界值)，提出变更请求，包括纠正措施、缺陷补救措施建议、计划修改建议和预防措施建议。
• (4)根据变更管理计划的规定，对变更请求进行综合评审，做出批准、否决或搁置等决定。
• (5)除了为实现项目的既定目标而管理项目变更，还要从确保项目继续符合商业需要的高度来管理项目变更，提出修改项目目标的变更请求，并报变更控制委员会审批。
• (6)及时查看和处理随同项目执行而记录的问题日志中的各种问题，最小化这些问题对项目的不利影响。
• (7)及时检查已完成的可交付成果的质量，并及时验收质量合格的可交付成果，确保项目可交付成果能够满足项目要求，实现组织变革和创造商业价值。
• (8)监控团队成员和干系人对项目的参与情况，确保有利于项目成功。
• (9)监控项目采购活动，确保采购工作有利于项目目标的实现。
• (10)既要监控单个项目风险，又要监控整体项目风险，还要监控风险管理工作的有效性，以便降低对项目目标的威胁，提高实现项目目标的机会。
• (11)不断总结经验教训，以便持续改进。

13.1 控制质量

在敏捷或适应型项目中，控制质量活动可能由所有团队成员在整个项目生命周期中执行；
在瀑布或预测型项目中，控制质量活动由特定团队成员在特定时间点或者项目或阶段快结束时执行。

13.1.0控制质量的ITO

13.1.1主要输入

1. 项目管理计划 可用于控制质量的项目管理计划组件是质量管理计划，质量管理计划定义了如何在项目中开展质量控制。

2. 项目文件
   • 经验教训登记册：在项目早期的经验教训可以运用到后期阶段，以改进质量控制。
   • 质量测量指标：专用于描述项目或产品属性，以及控制质量过程将如何验证符合程度。
   • 测试与评估文件：用于评估质量目标的实现程度。

3. 批准的变更请求 完成局部变更时，如果步骤不完整或不正确，可能会导致不一致和延迟。批准的变更请求的实施须核实，并需要确认完整性、正确性以及是否重新测试。

4. 可交付成果 在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。作为指导与管理项目工作过程的输出的可交付成果将得到检查，并与项目范围说明书定义的验收标准作比较。

5. 工作绩效数据 工作绩效数据包括产品状态数据，例如观察结果、质量测量指标、技术绩效测量数据，以及关于进度绩效和成本绩效的项目质量信息。

13.1.2主要工具与技术

1. 数据收集
   • 核对单：有助于以结构化的方式管理控制质量活动。
     • 
   • 核查表：计数表，用于合理排列各种事项，以便有效地收集关于潜在质量问题的有用数据。在开展检查以识别缺陷时，用核查表收集属性数据就特别方便。
     • 
   • 统计抽样：从目标总体中选取部分样本用于检查。抽样的频率和规模应在规划质量管理过程中确定。
   • 问卷调查：可用于在部署产品或服务之后收集关于客户满意度的数据。
2. 数据分析
   • 绩效审查：针对实际结果，测量、比较和分析规划质量管理过程中定义的质量测量指标。
   • 根本原因分析：用于识别缺陷成因。

3. 检查：是指检验工作产品，以确定是否符合书面标准。检查可在任何层面上进行。可以检查单个活动的成果，也可以检查项目的最终产品。检查也可称为审查、同行审查、审计或巡检等，检查也可用于确认缺陷补救。

4. 测试/产品评估 测试是一种有组织的、结构化的调查，旨在根据项目需求提供有关被测产品或服务质量的客观信息。测试的目的是找出产品或服务中存在的错误、缺陷、漏洞或其他不合规问题。用于评估各项需求的测试的类型、数量和程度是项目质量计划的一部分。具体取决于项目的性质、时间、预算或其他制约因素。

   测试可以贯穿于整个项目。可以在项目的不同组成部分完成时进行，也可以在项目结束(即交付最终可交付成果)时进行。早期测试有助于识别不合规问题，帮助减少修补不合规组件的成本。

   软件测试可能包括单元测试、集成测试、黑盒测试、白盒测试、接口测试、回归测试、α测试等；
   硬件开发中，测试可能包括环境应力筛选、老化测试、系统测试等。

5. 数据表现
   • 因果图：用于识别质量缺陷和错误可能造成的结果。
   • 控制图：用于确定一个过程是否稳定，或者是否具有可预测的绩效。规格上限和下限是根据要求制定的，反映了可允许的最大值和最小值。项目经理和干系人可基于计算出的控制界限，识别须采取纠正措施的检查点，以预防不在控制界限内的绩效。控制图可用于监测各种类型的输出变量。虽然控制图最常用来跟踪批量生产中的重复性活动，但也可用来监测成本与进度偏差、产量、范围变更频率或其他管理工作成果，以便帮助确定项目管理过程是否受控。
     • 
   • 直方图：可按来源或组成部分展示缺陷数量。
   • 散点图：可在一支轴上展示计划的绩效，在另一支轴上展示实际绩效。
6. 会议

13.1.3主要输出

1. 质量控制测量结果：是对质量控制活动结果的书面记录，应以质量管理计划所确定的格式加以记录。

2. 核实的可交付成果：开展控制质量过程的结果是核实的可交付成果，后者又是确认范围过程的一项输入，以便正式验收。
   • 

3. 工作绩效信息

4. 变更请求

13.2 确认范围

确认范围的关键内容

1. 确认范围的步骤：确认范围应该贯穿项目的始终。确认范围过程与控制质量过程的不同之处在于，前者关注可交付成果的验收，而后者关注可交付成果的正确性及是否满足质量要求。控制质量过程通常先于确认范围过程，但二者也可同时进行。确认范围的一般步骤如下：
   • ①确定需要进行范围确认的时间；
   • ②识别范围确认需要哪些投入；
   • ③确定范围正式被接受的标准和要素；
   • ④确定范围确认会议的组织步骤；
   • ⑤组织范围确认会议。
2. 确认范围时需要检查的问题：项目干系人进行范围确认时，一般需要检查以下6个方面的问题：
   • (1)可交付成果是否是确定的、可确认的。
   • (2)每个可交付成果是否有明确的里程碑，里程碑是否有明确的、可辨别的事件，例如，客户的书面认可等。
   • (3)是否有明确的质量标准。
   • (4)审核和承诺是否有清晰的表达。
   • (5)项目范围是否覆盖了需要完成的产品或服务的所有活动，有没有遗漏或错误。
   • (6)项目范围的风险是否太高：管理层是否能够降低风险发生时对项目的影响。
3. 干系人关注点的不同
   • 管理层关注项目范围：是指范围对项目的进度、资金和资源的影响，这些因素是否超过了组织承受范围，是否在投入产出上具有合理性。
   • 客户关注产品范围：关心项目的可交付成果是否足够完成产品或服务；在项目中，客户往往有在当前版本中加入所有功能和特征的意愿，这对于项目来说是一种潜在的风险，会给组织和客户带来危害和损失。
   • 项目管理人员主要关注项目制约因素：关心项目可交付成果是否足够和必须完成，时间、资金和资源是否足够，主要的潜在风险和预备解决的方法。
   • 项目团队人员主要关注项目范围中自己参与的元素和负责的元素：通过定义范围中的时间检查自己的工作时间是否足够，自己在项目范围中是否有多项工作。

13.2.0确认范围的ITO

13.2.1主要输入

1. 项目管理计划 确认范围过程使用的项目管理计划组件主要包括：范围管理计划、需求管理计划和范围基准等。

2. 项目文件
   • 需求文件：将需求与实际结果比较，以决定是否有必要进行变更，采取纠正措施或预防措施。
   • 需求跟踪矩阵：含有与需求相关的信息，包括如何确认需求。
   • 质量报告：该报告内容可包括由团队管理或需上报的全部质量保证事项、改进建议，以及在控制质量过程中发现的情况的概述。在验收产品之前，需要查看所有这些内容。
   • 经验教训登记册：在项目期获得的经验教训可以运用到后期阶段，以提高验收可交付成果的效率与效果。

3. 核实的可交付成果 核实的可交付成果是指已经完成，并被控制质量过程检查为正确的可交付成果。

4. 工作绩效数据 工作绩效数据可能包括符合需求的程度、不一致的数量、不一致的严重性或在某时间段内开展确认的次数。

13.2.2主要输出

1. 验收的可交付成果 符合验收标准的可交付成果应该由客户或发起人正式签字批准。应该从客户或发起人那里获得正式文件，证明干系人对项目可交付成果的正式验收。

2. 工作绩效信息 工作绩效信息包括项目进展信息，例如，哪些可交付成果已经被验收，哪些未通过验收以及原因。这些信息应该被记录下来并传递给干系人。

可交付成果的变化过程：
指导与管理项目工作 → 可交付成果 → 控制质量 → 核实的可交付成果 → 确认范围 → 验收的可交付成果 → 结束项目或阶段 → 最终的产品服务或成果。

13.3 控制范围

确保所有变更请求、推荐的纠正措施或预防措施都通过实施整体变更控制过程进行处理。在变更实际发生时，也需要采用控制范围过程来管理这些变更。控制范围过程应该与其他项目管理知识领域的控制过程协调开展。未经控制的产品或项目范围的扩大(未对时间、成本和资源做相应调整)被称为范围蔓延。

13.3.0控制范围的ITO

13.3.1主要输入

1. 项目管理计划 控制范围过程使用的项目管理计划组件主要包括：范围管理计划、需求管理计划、变更管理计划、配置管理计划、范围基准和绩效测量基准等。

2. 项目文件 可作为控制范围过程输入的项目文件主要包括：经验教训登记册、需求文件和需求跟踪矩阵等。

3. 工作绩效数据 工作绩效数据可能包括收到的变更请求的数量，接受的变更请求的数量或者核实、确认和完成的可交付成果的数量。

13.3.2主要输出

1. 工作绩效信息 控制范围过程产生的工作绩效信息是有关项目和产品范围实施情况(对照范围基准)的、相互关联且与各种背景相结合的信息，包括收到的变更的分类、识别的范围偏差和原因、偏差对进度和成本的影响，以及对将来范围绩效的预测。

13.4 控制进度

控制进度作为实施整体变更控制过程的一部分，关注内容包括：

• ①判断项目进度的当前状态；
• ②对引起进度变更的因素施加影响；
• ③重新考虑必要的进度储备；
• ④判断项目进度是否已经发生变更；
• ⑤在变更实际发生时对其进行管理。

如果采用敏捷方法，控制进度要关注如下内容：

• 通过比较上一个时间周期中已交付并验收的工作总量与已完成的工作估算值，来判断项目进度的当前状态；
• 实施回顾性审查(定期审查，记录经验教训)，以便纠正与改进过程；
• 剩余工作计划(未完项)重新进行优先级排序；
• 确定每次迭代时间(约定的工作周期持续时间，通常是两周或一个月)内可交付成果的生成、核实和验收的速度；
• 确定项目进度已经发生变更；
• 在变更实际发生时对其进行管理。

将工作外包时，定期向承包商和供应商了解里程碑的状态更新是确保工作按商定进度进行的一种途径，有助于确保进度受控。同时，应执行进度状态评审和巡检，确保承包商报告准确且完整。

13.4.0控制进度的ITO

13.4.1主要输入

1. 项目管理计划 控制进度过程使用的项目管理计划组件主要包括：进度管理计划、进度基准、范围基准和绩效测量基准等。

2. 项目文件 可作为控制进度过程输入的项目文件主要包括：经验教训登记册、项目日历、项目进度计划、资源日历和进度数据等。

3. 工作绩效数据 工作绩效数据包含关于项目状态的数据，例如哪些活动已经开始，它们的进展如何(如实际持续时间、剩余持续时间和实际完成百分比)，哪些活动已经完成。

13.4.2主要工具与技术

1. 数据分析
   • 挣值分析：进度绩效测量指标(如进度偏差(SV)和进度绩效指数(SPI))用于评价偏离初始进度基准的程度。
   • 迭代燃尽图：用于追踪迭代未完项中尚待完成的工作。它分析与理想燃尽图的偏差。可使用预测趋势线来预测迭代结束时可能出现的偏差，以及在迭代期间应采取的合理行动。燃尽图中先用对角线表示理想的燃尽情况，再每天画出实际剩余工作，最后基于剩余工作计算出趋势线以预测完成情况。
     • 
   • 绩效审查：根据进度基准测量、对比和分析进度绩效，如实际开始和完成日期、已完成百分比以及当前工作的剩余持续时间。
   • 趋势分析：检查项目绩效随时间的变化情况，以确定绩效是在改善还是在恶化。
   • 偏差分析：关注实际开始和完成日期与计划的偏离，实际持续时间与计划的差异，以及浮动时间的偏差。
   • 假设情景分析： 基于项目风险管理过程的输出，对各种不同的情景进行评估，促使进度模型符合项目管理计划和批准的基准。

2. 关键路径法：检查关键路径的进展情况有助于确定项目进度状态。关键路径上的偏差将对项目的结束日期产生直接影响。评估次关键路径上的活动的进展情况，有助于识别进度风险。

3. 资源优化：资源优化技术是在同时考虑资源可用性和项目时间的情况下，对活动和活动所需资源进行的进度规划。

4. 提前量和滞后量：在网络分析中调整提前量与滞后量，设法使进度滞后的项目活动赶上计划。

5. 进度压缩：采用进度压缩技术使进度落后的项目活动赶上计划，可以对剩余工作使用快速跟进或赶工方法。

缩短活动的工期的方法：

• ①赶工，投入更多的资源或增加工作时间，以缩短关键活动的工期。
• ②快速跟进，并行施工，以缩短关键路径的长度。
• ③使用高素质的资源或经验更丰富的人员。
• ④(在甲方同意的基础上)减小活动范围或降低活动要求。
• ⑤改进方法或技术，以提高生产效率。
• ⑥加强质量管理，及时发现问题，减少返工，从而缩短工期。

13.4.3主要输出

1. 工作绩效信息：工作绩效信息包括与进度基准相比较的项目工作执行情况。

2. 进度预测：进度预测指根据已有的信息和知识，对项目未来的情况和事件进行的估算或预计。

3. 变更请求

4. 项目管理计划更新

5. 项目文件更新

13.5 控制成本

项目成本控制的目标包括：

• ①对造成成本基准变更的因素施加影响；
• ②确保所有变更请求都得到及时处理；
• ③当变更实际发生时，管理变更；
• ④确保成本支出不超过批准的资金限额，既不超出按时段、WBS组件和活动分配的限额，也不超出项目总限额；
• ⑤监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差；
• ⑥对照资金支出，监督工作绩效；
• ⑦防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更；
• ⑧向干系人报告所有经批准的变更及其相关成本；
• ⑨设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内等。

13.5.0控制成本的ITO

13.5.1主要输入

1. 项目管理计划 控制成本过程使用的项目管理计划组件主要包括：成本管理计划、成本基准和绩效测量基准等。

2. 项目文件 可作为控制成本过程输入的项目文件是经验教训登记册，在项目早期获得的经验教训可以运用到后期阶段，以改进成本控制。

3. 项目资金需求：包括预计支出及预计债务。

4. 工作绩效数据：包含项目状态的数据，例如哪些成本已批准、发生、支付和开具发票。

13.5.2主要工具与技术

1. 数据分析：挣值分析、偏差分析、趋势分析、储备分析。

2. 完工尚需绩效指数(TCPI)

3. 项目管理信息系统：项目管理信息系统常用于监测PV、EV和AC这三个EVA指标，绘制趋势图，并预测最终项目结果的可能区间。

13.5.3主要输出

1. 工作绩效信息：工作绩效信息包括有关项目工作实施情况的信息(对照成本基准)，可以在工作包层级和控制账户层级上评估已执行的工作和工作成本方面的偏差。

2. 成本预测

3. 变更请求

4. 项目管理计划更新

5. 项目文件更新

13.6 控制资源

控制资源过程应在所有项目阶段和整个项目生命周期期间持续开展，且适时、适地和适量地分配和释放资源，使项目能够持续进行。控制资源过程重点关注实物资源。

控制资源过程关注：

• ①监督资源支出；
• ②及时识别和处理资源缺乏/剩余情况；
• ③确保根据计划和项目需求使用并释放资源；
• ④出现资源相关问题时通知相应干系人；
• ⑤影响可以导致资源使用变更的因素；
• ⑥在变更实际发生时对其进行管理等。

进度基准或成本基准的任何变更，都必须经过实施整体变更控制过程的审批。

13.6.0控制资源的ITO

13.6.1主要输入

1. 项目管理计划 可用于控制资源的项目管理计划组件是资源管理计划，资源管理计划为如何使用、控制和最终释放实物资源提供指南。

2. 项目文件 可作为控制资源过程输入的项目文件主要包括：问题日志、经验教训登记册、物质资源分配单、项目进度计划、资源分解结构、资源需求和风险登记册等。

3. 工作绩效数据 工作绩效数据包含有关项目状态的数据，例如已使用的资源的数量和类型。

4. 协议

13.7 监督沟通

13.7.0监督沟通的ITO

13.7.1主要输入

1. 项目管理计划 监督沟通过程使用的项目管理计划组件主要包括：资源管理计划、沟通管理计划、干系人参与计划等。

2. 项目文件 可作为监督沟通过程输入的项目文件主要包括：问题日志、经验教训登记册和项目沟通记录等。

3. 工作绩效数据 工作绩效数据包含关于已开展的沟通类型和数量的数据。

13.8 监督风险

监督风险过程采用项目执行期间生成的绩效信息，以确定：

• ①实施的风险应对是否有效；
• ②整体项目风险级别是否已改变；
• ③已识别单个项目风险的状态是否已改变；
• ④是否出现新的单个项目风险；
• ⑤风险管理方法是否依然适用；
• ⑥项目假设条件是否仍然成立；
• ⑦风险管理政策和程序是否已得到遵守；
• ⑧成本或进度应急储备是否需要修改；
• ⑨项目策略是否仍然有效等。

13.8.0监督风险的ITO

13.8.1主要输入

1. 项目管理计划 监督风险过程使用的项目管理计划的组件是风险管理计划。

2. 项目文件 可作为监督风险过程输入的项目文件主要包括：问题日志、经验教训登记册、风险登记册 和风险报告等。

3. 工作绩效数据 工作绩效数据包含关于项目状态的信息，例如，已实施的风险应对措施、已发生的风险、仍活跃及已关闭的风险。

4. 工作绩效报告 工作绩效报告通过分析绩效测量结果得出，能够提供关于项目工作绩效的信息，包括偏差分析结果、挣值数据和预测数据。监督与绩效相关的风险时，需要使用这些信息。

13.8.2主要工具与技术

1. 数据分析
   • 技术绩效分析：把项目执行期间所取得的技术成果与取得相关技术成果的计划进行比较。它要求定义关于技术绩效的客观的、量化的测量指标，以便据此比较实际结果与计划要求。技术绩效测量指标可能包括处理时间、缺陷数量和储存容量等。
   • 储备分析：在项目的任一时点比较剩余应急储备与剩余风险量，从而确定剩余储备是否仍然合理。可以用各种图形(如燃尽图)来显示应急储备的消耗情况。

2. 审计：风险审计可用于评估风险管理过程的有效性。风险审计可以在日常项目审查会和风险审查会上开展，团队也可以召开专门的风险审计会。

3. 会议：应该定期安排风险审查，来检查和记录风险应对在处理整体项目风险和已识别单个项目风险方面的有效性。

13.8.3主要输出

1. 工作绩效信息 工作绩效信息是经过比较单个风险的实际发生情况和预计发生情况，所得到的关于项目风险管理执行绩效的信息。它可以说明风险应对规划和应对实施过程的有效性。

13.9 控制采购

对于有多个供应商的较大项目，合同管理的一个重要方面就是管理各个供应商之间的沟通。鉴于其法律意义，很多组织都将合同管理视为独立于项目的一种组织职能。虽然采购管理员可以是项目团队成员，但通常还应向另一部门的合同管理经理报告。

控制采购的质量，包括采购审计的独立性和可信度，是采购系统可靠性的关键决定因素。组织的道德规范、内部法律顾问和外部法律咨询，包括持续的反腐计划，都有助于实现适当的采购控制。在控制采购过程中，需要开展财务管理工作，包括监督向卖方付款。

在合同收尾前，若双方达成共识，可以根据协议中的变更控制条款，随时对协议进行修改。通常要书面记录对协议的修改。

合同管理活动可能包括以下5个方面：

• (1)收集数据和管理项目记录，包括维护对实体和财务绩效的详细记录，以及建立可测量的采购绩效指标；
• (2)完善采购计划和进度计划；
• (3)建立与采购相关的项目数据的收集、分析和报告机制，并为组织编制定期报告；
• (4)监督采购环境，以便引导或调整实施；
• (5)向卖方付款。

13.9.0控制采购的ITO

13.9.1主要输入

1. 项目管理计划

2. 项目文件

3. 协议

4. 采购文档：包含用于管理采购过程的完整支持性记录，包括工作说明书、支付信息、承包商工作绩效信息、计划、图纸和其他往来函件。

5. 工作绩效数据 工作绩效数据包含与项目状态有关的卖方数据，例如，技术绩效，已启动、进展中或已结束的活动，已产生或投入的成本。工作绩效数据还可能包括已向卖方付款的情况。

13.9.2主要工具与技术

1. 专家判断

2. 索赔管理：在整个合同生命周期中，通常会按照合同条款对索赔进行记录、处理、监督和管理。如果合同双方无法自行解决索赔问题，则可能不得不按合同中规定的程序，用替代争议解决方法(ADR)去处理。谈判是解决所有索赔和争议的首选方法。

3. 数据分析
   • 绩效审查：对照协议，对质量、资源、进度和成本绩效进行测量、比较和分析，以审查合同工作的绩效。
   • 挣值分析：计算进度和成本偏差，以及进度和成本绩效指数，以确定偏离目标的程度。
   • 趋势分析：可用于编制关于成本绩效的完工估算(EAC)，以确定绩效是正在改善还是恶化。

4. 检查：是指对承包商正在执行的工作进行结构化审查，可能涉及对可交付成果的简单审查或对工作本身的实地审查。【是甲方对乙方可交付成果的检查】

5. 审计：是对采购过程的结构化审查。应该在采购合同中明确规定与审计有关的权利和义务。买卖双方的项目经理都应该关注审计结果，以便对项目进行必要的调整。【甲方对自己整个采购过程的审计】

13.9.3主要输出

1. 采购关闭：买方通常通过其授权的采购管理员，向卖方发出合同已经完成的正式书面通知。关于正式关闭采购的要求，通常已在合同条款和条件中规定，包括在采购管理计划中。一般而言，这些要求包括：
   • 已按时按质按技术要求交付全部可交付成果；
   • 没有未决索赔或发票，全部最终款项己付清。
   • 项目管理团队应该在关闭采购之前批准所有的可交付成果。
2. 工作绩效信息 工作绩效信息是卖方正在履行的工作的绩效情况，包括与合同要求相比较的可交付成果完成情况和技术绩效达成情况，以及与SOW预算相比较的已完工工作的成本产生和认可情况。

13.10 监督干系人参与

13.10.0监督干系人参与的ITO

13.10.1主要输入

1. 项目管理计划
   • 资源管理计划：确定了对团队成员的管理方法。
   • 沟通管理计划：描述了适用于项目干系人的沟通计划和策略。
   • 干系人参与计划：定义了管理干系人需求和期望的计划。

2. 项目文件 风险登记册、干系人登记册、问题日志、项目沟通记录、经验教训登记册。

3. 工作绩效数据 工作绩效数据包含项目状态数据，如哪些干系人支持项目，他们的参与水平和类型。

13.10.2主要工具与技术

1. 数据分析
   • 备选方案分析：在干系人参与效果没有达到期望要求时，应该开展备选方案分析，评估应对偏差的各种备选方案。
   • 根本原因分析：开展根本原因分析，确定干系人参与未达预期效果的根本原因。
   • 干系人分析：确定干系人群体和个人在项目任何特定时间的状态。
2. 决策
   • 多标准决策分析：考察干系人成功参与项目的标准，并根据其优先级排序和加权，识别出最适当的选项。
   • 投票：通过投票选出应对干系人参与水平偏差的最佳方案。

3. 数据表现：干系人参与度评估矩阵。跟踪每个干系人参与水平的变化，对干系人参与加以监督。

4. 沟通技能
   • 反馈：用于确保发送给干系人的信息被接收和理解。
   • 演示：为干系人提供清晰的信息。
5. 人际关系与团队技能
   • 积极倾听：通过积极倾听，减少理解错误和沟通错误。
   • 文化意识：文化意识和文化敏感性有助于项目经理分析干系人和团队成员的文化差异和文化需求，并对沟通进行规划。
   • 领导力：成功的干系人参与，需要强有力的领导技能，以传递愿景并激励干系人支持项目工作和成果。
   • 人际交往：通过人际交往了解关于干系人参与水平。
   • 政策意识：有助于理解组织战略，理解谁能行使权力和施加影响，以及培养与这些干系人沟通的能力。
6. 会议

13.10.3主要输出

1. 工作绩效信息 工作绩效信息包括与干系人参与状态有关的信息，例如，干系人对项目的当前支持水平，以及与干系人参与度评估矩阵、干系人立方体或其他工具所确定的期望参与水平相比较的结果。

13.11 监控项目工作

监督是贯穿于整个项目的项目管理活动之一，包括收集、测量和分析测量结果，以及预测趋势，以便推动过程改进。
控制包括制定纠正或预防措施或重新规划，并跟踪行动计划的实施过程，以确保它们能有效解决问题。

监控项目工作过程主要关注：

• ①把项目的实际绩效与项目管理计划进行比较；
• ②定期评估项目绩效，决定是否需要采取纠正或预防措施，并推荐必要的措施；
• ③检查单个项目风险的状态；
• ④在整个项目期间，维护一个准确且及时更新的信息库，以反映产品及文件的情况；
• ⑤为状态报告、进展测量和预测提供信息；
• ⑥做出预测，以更新当前的成本与进度信息；
• ⑦监督已批准变更的实施情况；
• ⑧如果项目是项目集的一部分，还应向项目集管理层报告项目进展和状态；
• ⑨确保项目与商业需求保持一致等。

13.11.0监控项目工作的ITO

13.11.1主要输入

1. 项目管理计划 监控项目工作包括查看项目的各个方面。项目管理计划的任一组成部分都可作为监控项目工作过程的输入。

2. 项目文件 可用于监控项目工作过程输入的项目文件主要包括：假设日志、估算依据、成本预测、问题日志、经验教训登记册、里程碑清单、质量报告、风险登记册、风险报告 和进度预测等。

3. 工作绩效信息 在工作执行过程中收集工作绩效数据，再交由控制过程做进一步分析。

4. 协议

13.11.2主要工具与技术

1. 数据分析：
   • 备选方案分析：用于在出现偏差时选择要执行的纠正措施或纠正措施和预防措施的组合
   • 成本效益分析：有助于出现偏差时确定最节约成本的纠正措施
   • 挣值分析：对范围、进度和成本绩效进行了综合分析
   • 根本原因分析：关注识别问题的主要原因，它可用于识别出现偏差的原因以及项目经理为达成项目目标应重点关注的领域
   • 趋势分析：根据以往结果预测未来绩效，它可以预测项目的进度延误，提前让项目经理意识到，按照既定趋势发展，后期进度可能出现的问题。应该在足够早的项目时间进行趋势分析，使项目团队有时间分析和纠正任何异常。可以根据趋势分析的结果，提出必要的预防措施建议
   • 偏差分析：审查目标绩效与实际绩效之间的差异（或偏差），可涉及持续时间估算，可以在每个知识领域，针对特定变量开展偏差分析
2. 决策：投票可以包括用下列方法进行决策：一致同意、大多数同意或相对多数原则。

13.11.3主要输出

1. 工作绩效报告： 基于工作绩效信息，以实体或电子形式编制形成工作绩效报告，以制定决策、采取行动或引起关注。根据项目沟通管理计划，通过沟通过程向项目干系人发送工作绩效报告。

   

   工作绩效报告的内容一般包括状态报告和进展报告。工作绩效报告可以包含挣值图表和信息、趋势线和预测、储备燃尽图、缺陷直方图、合同绩效信息和风险情况概述。工作绩效报告可以表示为引起关注、制定决策和采取行动的仪表盘、大型可见图表、任务板、燃烧图等形式。

   • (1)仪表盘：仪表盘是以电子方式收集信息并生成描述状态的图表，允许对数据进行深入分析，用于提供高层级的概要信息，对于超出既定临界值的任何度量指标，辅助使用文本进行解释。仪表盘包括信号灯图(也称为RAG图，其中RAG是红、黄、绿的英文缩写)、横道图、饼状图和控制图。
   • (2)大型可见图表(BVC，信息发射源)：是一种可见的实物展示工具，可向组织内成员提供度量信息和结果，支持及时的知识共享。BVC不局限在进度工具或报告工具中发布信息，更多时候会在人们很容易看到的地方发布信息，BVC应该易于更新且经常更新。一般而言，BVC不是电子生成的，而是手动维护的，因此通常是”低科技高触感”。
   • (3)任务板：任务板通过直观看板方式，显示已准备就绪并可以开始(待办)的工作、正在进行和已完成的工作，是对计划工作的可视化表示，可以帮助项目成员随时了解各项任务的状态。可以用不同颜色的便利贴代表不同类型的工作。

   • (4)燃烧图(燃起图/燃尽图)：用于显示项目团队的”速度”，此”速度”可度量项目的生产率。燃起图可以对照计划，跟踪已完成的工作量；燃尽图可以显示剩余工作(例如采用适应型方法的项目中的故事点)的数量或已减少的风险的数量。

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13.12 实施整体变更控制

实施整体变更控制过程贯穿项目始终，项目经理对此承担最终责任。变更请求可能影响项目范围、产品范围以及任一项目管理计划组件或任一项目文件。在整个项目生命周期的任何时间，参与项目的任何干系人都可以提出变更请求。

在基准确定之前，变更无须正式受控、实施整体变更控制过程。一旦确定了项目基准，就必须通过实施整体变更控制过程来处理变更请求。尽管变更可以口头提出，但所有变更请求都必须以书面形式记录，并纳入变更管理和(或)配置管理系统中。

在批准变更之前，可能需要了解变更对进度的影响和对成本的影响。在变更请求可能影响任一项目基准的情况下，都需要开展正式的整体变更控制过程。每项记录在案的变更请求都必须由一位责任人批准、推迟或否决，这个责任人通常是项目发起人或项目经理。应该在项目管理计划或组织程序中指定这位责任人，必要时应该由CCB（变更控制委员会）来开展实施整体变更控制过程。变更请求得到批准后，可能需要新编(或修订)成本估算、活动排序、进度日期、资源需求和(或)风险应对方案分析，这些变更可能会对项目管理计划和其他项目文件进行调整。

配置控制和变更控制的关注点不同：配置控制重点关注可交付成果及各个过程的技术规范，而变更控制则重点关注识别、记录、批准或否决对项目文件、可交付成果或基准的变更。

变更控制工具需要支持的配置管理活动包括：识别配置项、记录并报告配置项状态、进行配置项核实与审计等。
变更控制工具还需要支持的变更管理活动包括：识别变更、记录变更、做出变更决定和跟踪变更等。

13.12.0实施整体变更控制的ITO

13.12.1主要输入

1. 项目管理计划

2. 项目文件

3. 工作绩效报告

4. 变更请求 变更请求可能包含纠正措施、预防措施、缺陷补救，以及针对正式受控的项目文件或可交付成果的更新。变更可能影响项目基准，也可能不影响项目基准，变更决定通常由项目经理做决策。

   对于会影响项目基准的变更，通常应该在变更请求中说明执行变更的成本、所需的计划日期修改、资源需求以及相关的风险。这种变更应由CCB (如有)和客户或发起人审批，除非他们本身就是CCB的成员。只有经批准的变更才能纳入修改后的基准。

13.12.2主要输出

1. 批准的变更请求：由项目经理、CCB或指定的团队成员，根据变更管理计划处理变更请求，做出批准、推迟或否决的决定。批准的变更请求应通过指导与管理项目工作过程加以实施。对于推迟或否决的变更请求，应通知提出变更请求的个人或小组。

变更程序(背诵)

• (1)变更申请
• (2)对变更的初审
• (3)变更方案论证
• (4)变更审查
• (5)发出通知并实施
• (6)实施监控
• (7)效果评估
• (8)变更收尾