第12章 - 执行过程组

项目管理知识领域

执行过程组(掌握)

本过程组需要按照项目管理计划来协调资源。

执行过程组包含：项目整合管理中的”指导与管理项目工作”和”管理项目知识”；项目质量管理中的”管理质量”；项目风险管理中的”实施风险应对”；项目采购管理中的”实施采购”；项目干系人管理中的”管理干系人参与”。

执行过程组会耗费绝大多数的项目预算、资源和时间，同时开展执行过程组的过程涉及的工作，还可能会引发变更请求，一旦变更请求获得批准，则可能触发一个或多个规划过程，来修改项目管理计划、完善项目文件，甚至建立新的基准。

执行过程组需要开展以下11类工作 (1)按照资源管理计划，从项目执行组织内部或外部获取项目所需的团队资源和实物资源。 (2)对于团队资源，组建、建设和管理团队。对于实物资源，将其在正确的时间分配到正确的工作上。 (3)按照采购计划开展采购活动，从项目执行组织外部获取项目所需的资源、产品或服务。 (4)领导团队按照计划执行项目工作，随时收集能真实反映项目执行情况的工作绩效数据，并完成符合范围、进度、成本和质量要求的可交付成果。 (5)开展管理质量过程相关工作，有效执行质量管理体系。 (6)执行经批准的变更请求，包括纠正措施、缺陷补救和预防措施。 (7)执行经批准的风险应对策略和措施，降低威胁对项目的影响，提升机会对项目的影响。 (8)执行沟通管理计划，管理项目信息的流动，确保干系人了解项目情况。 (9)执行干系人参与计划，维护与干系人之间的关系，引导干系人的期望，促进其积极参与和支持项目。 (10)开展管理项目知识过程相关工作，促进利用现有知识，并形成新知识，进行知识分享和知识转移，促进本项目顺利实施和项目执行组织的发展。 (11)对项目团队成员和项目干系人进行培训或辅导，促进其更好地参与项目。

12.1 指导与管理项目工作(掌握)

对项目工作和可交付成果开展综合管理，以执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。

项目执行阶段的开始通常由项目经理组织一次会议，项目发起人召集主要项目干系人一起参加，项目经理向主要干系人介绍项目目标与项目计划，获得他们对项目的承诺与支持，并宣布项目正式进入执行阶段。

项目经理与项目管理团队一起指导实施已计划好的项目活动，并管理项目内的各种技术接口和组织接口。指导与管理项目工作还要求回顾所有项目变更的影响，并实施已批准的变更，包括纠正措施、预防措施和(或)缺陷补救。

在指导与管理项目工作时，可以通过会议来讨论和解决项目的相关事项。参会者可包括项目经理、项目团队成员，以及与所讨论事项相关或会受该事项影响的干系人。

在项目执行过程中，收集工作绩效数据并传达给合适的控制过程做进一步分析。

12.1.0指导与管理项目工作的ITO(掌握)

12.1.1主要输入(了解)

1. 项目管理计划 项目管理计划是说明项目执行、监控和收尾方式的一份文件，它整合并综合了所有子管理计划和基准，以及管理项目所需的其他信息。

2. 项目文件 可作为指导与管理项目工作过程输入的项目文件主要包括：变更日志、经验教训登记册、里程碑清单、项目沟通记录、项目进度计划、需求跟踪矩阵、风险登记册和风险报告等。

12.1.2主要输出(掌握)

1. 可交付成果 可交付成果是在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。它通常是项目的结果，包括项目管理计划的组成部分。

2. 工作绩效数据 工作绩效数据是在执行项目工作的过程中从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。

例如：工作绩效数据包括已完成的工作、关键绩效指标(KPI)、技术绩效测量结果、进度活动的实际开始日期和完成日期、已完成的故事点、可交付成果状态、进度进展情况、变更请求的数量、缺陷的数量、实际发生的成本、实际持续时间等。

1. 问题日志 在整个项目生命周期中，项目经理通常会遇到问题、差距、不一致或意外冲突。项目经理需要采取某些行动加以处理，以免影响项目绩效。问题日志是一种记录和跟进所有问题的项目文件，所需记录和跟进的内容主要包括： ①问题类型；②问题提出者和提出时间；③问题描述；④问题优先级；⑤解决问题负责人；⑥目标解决日期；⑦问题状态；⑧最终解决情况等。

问题日志可以帮助项目经理有效跟进和管理问题，确保它们得到调查和解决。作为本过程的输出，问题日志被首次创建(尽管在项目期间任何时候都可能发生问题)。在整个项目生命周期应该随同监控活动更新问题日志。

1. 变更请求 变更请求是关于修改任何文件、可交付成果或基准的正式提议。任何项目干系人都可以提出变更请求，应该通过实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理。

变更请求一般包括：

• 纠正措施：为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致，而进行的有目的的活动。

• 预防措施：为确保项目工作未来绩效符合项目管理计划，而进行的有目的的活动。

• 缺陷补救：为了修正不一致产品或产品组件，而进行的有目的的活动。

• 更新：对正式受控的项目文件或计划进行变更，以反映修改、增加的意见或内容。

12.2 管理项目知识(掌握)

利用现有知识并生成新知识，以实现项目目标并且帮助组织学习的过程。 ①利用现有知识创造新的知识；②使当前项目创造的知识可用于支持组织运营和未来的项目或阶段 【在整个项目期间开展】

知识管理最重要的环节就是营造一种相互信任的氛围，激励人们分享知识或关注他人的知识。

知识通常分为显性知识(易使用文字、图片和数字进行编撰的知识)和隐性知识(个体知识以及难以明确表达的知识，如信念、洞察力、经验和”诀窍”)。

管理项目知识的关键活动是知识分享和知识集成。项目管理要创造一个相互信任的氛围，激励大家相互分享知识。不仅要分享以数字、文字或图形方式存在的显性知识，而且要分享存在于个人头脑中的隐性知识。知识集成则是把来自不同领域、产生于不同背景的各种知识系统化。

知识管理过程通常包括：知识获取与集成、知识组织与存储、知识分享、知识转移与应用和知识管理审计。

知识管理的审计对象包括知识资源、安全和能力。

12.2.0管理项目知识的ITO(掌握)

12.2.1主要输入(了解)

1. 项目管理计划 范围管理计划、需求管理计划、成本管理计划、进度管理计划、质量管理计划、范围基准、进度基准、成本基准等项目管理计划组件都可用作管理项目知识过程的输入。

2. 项目文件 可作为管理项目知识过程输入的项目文件主要包括：经验教训登记册、项目团队派工单、资源分解结构、供方选择标准和干系人登记册等。

3. 可交付成果

12.2.2主要输出(掌握)

1. 经验教训登记册 经验教训登记册可以包含情况的类别和描述，还可以包括与情况相关的影响、建议和行动方案。经验教训登记册可以记录遇到的挑战、问题、意识到的风险和机会，或其他适用的内容。

经验教训登记册在项目早期创建，作为本过程的输出。因此，在整个项目期间，它可以作为很多过程的输入，也可以作为输出而不断更新。参与工作的个人和团队也参与记录经验教训。可以通过视频、图片、音频或其他合适的方式记录知识，确保有效吸取经验教训。项目或阶段结束时，应把相关信息归入经验教训知识库，成为组织过程资产的一部分。

12.3 管理质量(掌握)

把组织的质量政策应用于项目，并将质量管理计划转化为可执行的质量活动的过程。

管理质量过程执行在项目质量管理计划中所定义的一系列有计划、有系统的行动和过程，有助于： 1.通过执行有关产品特定方面的设计准则，设计出最优的成熟产品； 2.建立信心，相信通过质量保证工具和技术(如质量审计和故障分析)可以使未来输出在完工时满足特定的需求和期望； 3.确保使用质量过程并确保其使用能够满足项目的质量目标； 4.提高过程和活动的效率与效果，获得更好的成果和绩效并提高干系人的满意度。

管理质量是所有人的共同职责，包括项目经理、项目团队、项目发起人、执行组织的管理层，甚至是客户。

• 敏捷项目中，整个项目期间的质量管理由所有团队成员执行；

• 传统项目中，质量管理通常是特定团队成员的职责。

管理质量过程的主要工作包括 (1)执行质量管理计划中规划的质量管理活动，确保项目工作过程和工作成果达到质量测量指标及质量标准。 (2)把质量标准和质量测量指标转化成测试与评估文件，供控制质量过程使用。 (3)根据风险评估报告识别与处置项目质量目标的机会和威胁，以便提出必要的变更请求如调整质量管理方法或质量测量指标等。 (4)根据质量控制测量结果评价质量管理绩效及质量管理体系的合理性，以便提出必要的变更请求，实现过程改进。 (5)质量管理持续优化改进，需参考已记入经验教训登记册的质量管理经验教训。 (6)根据质量管理计划、质量测量指标、质量控制测量结果、管理质量过程的实施情况等，编制质量报告，并向项目干系人报告项目质量绩效。

12.3.0管理质量的ITO(掌握)

12.3.1主要输入(掌握)

1. 项目管理计划 质量管理计划是项目管理计划的组件。

2. 项目文件

• 经验教训登记册：项目早期与质量管理有关的经验教训，可以运用到项目后期阶段，以提高质量管理的效率与效果。

• 质量控制测量结果：用于分析和评估项目过程和可交付成果的质量是否符合执行组织的标准或特定要求；也有助于分析这些测量结果的产生过程，以确定实际测量结果的正确程度。

• 质量测量指标： 依据这些质量测量指标设定项目的测试场景和可交付成果，用作改进举措的依据。

• 风险报告：使用风险报告识别整体项目风险，这些风险能够影响项目的质量目标。

12.3.2主要工具与技术(掌握)

1. 数据收集：核对单是一种结构化工具，通过具体列出各检查项来核实一系列步骤是否已经执行，确保在质量控制过程中规范地执行经常性任务。在管理质量过程中，可以用核对单收集数据，反映该做的事情是否已做，以及是否已做到符合要求。

2. 数据分析

• 备选方案分析：用于分析多种可选的质量活动实施方案，并做出选择。

• 文件分析：用于分析质量控制测量结果、质量测试与评估结果、质量报告等，以便判断质量过程的实施情况好坏。

• 过程分析：用于把一个生产过程分解成若干环节，逐一加以分析，发现最值得改进的环节。

• 根本原因分析：用于分析导致某个或某类质量问题的根本原因。

1. 决策：多标准决策分析是借助决策矩阵，用系统分析方法建立多种标准，以对众多需要决策内容进行评估和排序。可用多标准决策分析技术来对多种质量活动实施方案进行排序，并作出选择。

2. 数据表现

• 亲和图：用于根据其亲近关系对导致质量问题的各种原因进行归类。

• 因果图：因果图也叫鱼刺图或石川图，用来分析导致某一结果的一系列原因，有助于人们进行创造性、系统性思维，找出问题的根源。它是进行根本原因分析的常用方法。

• 流程图：展示了引发缺陷的一系列步骤，用于完整地分析某个或某类质量问题产生的全过程。

• 直方图：是一种显示各种问题分布情况的柱状图。每个柱子代表一个问题，柱子高度代表过程的不合规次数，或项目与产品缺陷的其他表现形式。

• 矩阵图：根据可用来比较因素的数量，分为L形、T形、X形、Y形、C形、屋顶形。

• 散点图：显示两个变量之间的关系（强正相关、弱正相关、强负相关、弱负相关、不相关、非线性相关）。

1. 审计 审计是用于确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策、过程与程序的一种结构化且独立的过程。质量审计是在对质量管理活动进行独立的、结构化的审查，以便总结质量管理方面的经验教训。质量审计通常由项目外部的团队开展，如组织内部审计部门、项目管理办公室或组织外部的审计师。

质量审计目标一般包括： ①识别全部正在实施的良好及最佳实践； ②识别所有违规做法、差距及不足； ③分享所在组织和(或)行业中类似项目的良好实践 ④积极、主动地提供协助，以改进过程的执行，从而帮助团队提高生产效率； ⑤强调每次审计都应对组织经验教训知识库的积累做出贡献。

1. 面向X的设计：面向X的设计中的X既可以是卓越(excellence)的意思，也可以是产品的某种特性，如可靠性、可用性、安全性和经济性。前者追求整个产品在整个生命周期中的最优化，后者重点改进产品的某个特性。使用面向X的设计可以降低成本、改进质量、提高绩效和客户满意度。

2. 问题解决：问题解决是指用结构化的方法从根本上解决在控制质量过程或质量审计中发现的质量管理问题。从定义问题、识别根本原因，到形成备选解决方案、选择最好的方案，再到实施选定的方案、核实解决效果。

3. 质量改进方法：在管理质量过程中，要基于过程分析的结果，用质量改进方法去做过程改进。过程改进旨在使生产过程更加顺畅、稳定，减少生产过程中的浪费及降低产品缺陷率。可以用来做过程改进的方法有很多，如戴明环、六西格玛、精益生产和精益六西格玛等。

12.3.3主要输出(掌握)

1. 质量报告：质量报告可能是图形、数据或定性文件，其中包含的信息可帮助其他过程和部门采取纠正措施，以实现项目质量目标。质量报告的信息可以包含团队上报的质量管理问题，针对过程、项目和产品的改善建议、纠正措施建议，以及在控制质量过程中发现的情况的概述。

2. 测试与评估文件：可基于行业需求和组织模板创建测试与评估文件。它们是控制质量过程的输入，用于评估质量目标的实现情况。这些文件可能包括专门的核对单(又称检查单)和详尽的需求跟踪矩阵。

12.4 获取资源(掌握)

获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源的过程。【整个项目期间定期开展】

项目所需资源可能来自项目执行组织的内部或外部。内部资源由职能经理或资源经理负责获取(分配)，外部资源则是通过采购过程获得。

在矩阵型组织结构下，项目经理需要向各职能部门调配人员。项目经理可能因组织的集体劳资协议而不得不使用某些人员，也可能因组织中的相关规定而必须或不能使用某些人员。在这些情况下，项目经理就没有获取人力资源的直接控制权。

12.4.0获取资源的ITO(掌握)

12.4.1主要输入(了解)

1. 项目管理计划 获取资源过程使用的项目管理计划组件主要包括：资源管理计划、采购管理计划和成本基准等。

2. 项目文件 可作为获取资源过程输入的项目文件主要包括：项目进度计划、资源日历、资源需求和干系人登记册等。

12.4.2主要工具与技术(掌握)

1. 决策：多标准决策分析可用于获取资源过程的决策，选择标准常用于选择项目的物质资源或项目团队。可使用的选择标准包括：可用性、成本、能力、经验、知识、技能、态度、其他客观因素。

2. 人际关系与团队技能：谈判。项目管理团队需要与下列各方谈判：

• 职能经理：确保项目在要求的时限内获得最佳资源，直到完成职责。

• 执行组织中的其他项目管理团队：合理分配稀缺或特殊资源。

• 外部组织和供应商：提供合适的、稀缺的、特殊的、合格的、经认证的或其他特殊的团队或实物资源。特别需要注意与外部谈判有关的政策、惯例、流程、指南、法律及其他标准。

1. 预分派：指事先确定项目的物资或团队资源；下列情况需要进行预分派： ①在竞标过程中承诺分派特定人员进行项目工作； ②项目取决于特定人员的专有技能； ③在完成资源管理计划的前期工作之前，制定项目章程过程或其他过程已经指定某些人员。

2. 虚拟团队：在互联网日益发达的今天，项目经理可以借助电子邮件、电话会议、社交媒体、网络会议和视频会议等沟通技术组建虚拟团队来提高获取人力资源的灵活性，例如，把不同物理地点的人招募到项目团队中。因为虚拟团队成员日常并不面对面集中办公，而是主要通过网络联系，所以他们之间的沟通和团队建设会更加困难。虚拟团队特别需要有效的沟通管理计划与真正的团队建设。应该在项目关键时点(如阶段开始或结束时)把虚拟团队成员召集在一起进行临时的集中办公(如开会)，以加强团队建设。

12.4.3主要输出(掌握)

1. 物质资源分配单：记录了项目将使用的材料、设备、用品、地点和其他实物资源。

2. 项目团队派工单：记录了团队成员及其在项目中的角色和职责，可包括项目团队名录，还需要把人员姓名插入项目管理计划的其他部分，如项目组织图和进度计划。

3. 资源日历：识别了每种具体资源可用时的工作日、班次、正常营业的上下班时间、周末和公共假期。

12.5 建设团队(掌握)

可实现团队的高效运行的行为有：①使用开放与有效的沟通；②创造团队建设机遇；③建立团队成员间的信任；④以建设性方式管理冲突；⑤鼓励合作型的问题解决方法；⑥鼓励合作型的决策方法等。

建设项目团队的目标包括： ①提高团队成员的知识和技能：以提高他们完成项目可交付成果的能力，并降低成本、缩短工期和提高质量； ②提高团队成员之间的信任和认同感：以提高士气、减少冲突和增进团队协作； ③创建富有生气、凝聚力和协作性的团队文化：一是可帮助提高个人和团队生产率，振奋团队精神，促进团队合作；二是促进团队成员之间的交叉培训和辅导，以分享知识和经验； ④提高团队参与决策的能力：使他们承担起对解决方案的责任，从而提高团队的生产效率，获得更有效和高效的成果等。

塔克曼阶梯理论：团队建设通常要经过形成阶段、震荡阶段、规范阶段、成熟阶段和解散阶段。通常这五个阶段按顺序进行，有时团队也会停滞在某个阶段或退回到较早的阶段；而如果团队成员曾经共事过，项目团队建设也可跳过某个阶段。

1. 形成阶段。团队成员相互认识，并了解项目情况及他们在项目中的正式角色与职责。在这一阶段，团队成员倾向于相互独立，不一定开诚布公。

2. 震荡阶段。团队开始从事项目工作、制定技术决策和讨论项目管理方法。如果团队成员不能用合作和开放的态度对待不同观点和意见，团队环境可能变得事与愿违。

3. 规范阶段。团队成员开始协同工作，并调整各自的工作习惯和行为来支持团队，团队成员会学习相互信任。

4. 成熟阶段。团队就像一个组织有序的单位那样工作，团队成员之间相互依靠，平稳高效地解决问题。

5. 解散阶段。团队完成所有工作，团队成员离开项目。通常在项目可交付成果完成之后，或者，在结束项目或阶段过程中，释放人员，解散团队。

12.5.0建设团队的ITO(掌握)

12.5.1主要输入(了解)

1. 项目管理计划 项目管理计划组件包括资源管理计划。资源管理计划为如何通过团队绩效评价和其他形式的团队管理活动，为项目团队成员提供奖励、提出反馈、增加培训或采取惩罚措施提供了指南。

2. 项目文件 可作为建设团队过程输入的项目文件主要包括：经验教训登记册、项目进度计划、项目团队派工单、资源日历和团队章程等。

12.5.2主要输出(掌握)

1. 团队绩效评价。 有效的团队建设策略和活动可以提高团队绩效，从而提高实现项目目标的可能性。评价团队有效性的指标可包括： ①个人技能的改进，从而使成员更有效地完成工作任务。 ②团队能力的改进，从而使团队成员更好地开展工作。 ③团队成员离职率的降低 ④团队凝聚力的加强，从而使团队成员公开分享信息和经验，并互相帮助来提高项目绩效。

12.6 管理团队(掌握)

进行团队管理，需要综合运用各种技能，特别是沟通、冲突管理、谈判和领导技能。 项目经理应留意团队成员是否有意愿和能力完成工作，然后相应地调整管理和领导力方式。

管理团队的主要工作包括 (1)在管理团队的过程中，分析冲突背景、原因和阶段，采用适当方法解决冲突。 (2)考核团队绩效并向成员反馈考核结果。 (3)持续评估工作职责的落实情况，分析团队绩效的改进情况，考核培训、教练和辅导的效果。 (4)持续评估团队成员的技能并提出改进建议，持续评估阻碍团队的困难和障碍的排除情况，持续评估与成员的工作协议的落实情况。 (5)发现、分析和解决成员之间的误解，发现和纠正违反基本规则的言行。 (6)对于虚拟团队，则还要持续评估虚拟团队成员参与的有效性。

12.6.0管理团队的ITO(掌握)

12.6.1主要输入(了解)

1. 项目管理计划

2. 项目文件

• 问题日志：在管理项目团队过程中，可用问题日志记录由谁负责在规定的目标时间内解决特定问题，并监督解决情况。

• 经验教训登记册：项目早期的经验教训可以运用到项目后期阶段，以提高团队管理的效率与效果。

• 项目团队派工单：识别了团队成员的角色与职责。

• 团队章程：为团队应如何决策、举行会议和解决冲突提供指南。

1. 工作绩效报告

2. 团队绩效评价

12.6.2主要工具与技术(掌握)

1. 人际关系与团队技能。 技能包括冲突管理、制定决策、情商、影响力和领导力等。

(1)冲突管理。冲突是指双方或多方的意见或行动不一致。冲突不仅是不可避免的，而且适当数量和性质的冲突是有益的，有利于提高团队的创造力。有效地管理冲突，有利于加强团队建设，提高项目绩效。冲突的来源包括资源稀缺、进度优先级排序和个人工作风格差异等。

冲突的发展划分成如下五个阶段:

1. 潜伏阶段：冲突潜伏在相关背景中，例如，对两个工作岗位的职权描述存在交叉。

2. 感知阶段：各方意识到可能发生冲突，例如，人们发现了岗位描述中的职权交叉。

3. 感受阶段：各方感受到了压力和焦虑，并想要采取行动来缓解压力和焦虑。 例如，某人想要把某种职权完全归属于自己。

4. 呈现阶段：一方或各方采取行动，使冲突公开化。例如，某人采取行动行使某种职权，从而与也想要行使该职权的人产生冲突。

5. 结束阶段：冲突呈现之后，经过或长或短的时间，得到解决。例如，该职权被明确地归属于某人。

常用的冲突解决方法:

• 撤退/回避：从实际或潜在冲突中退出，将问题推迟到准备充分的时候，或者将问题推给其他人员解决。

• 缓和/包容：强调一致而非差异；为维持和谐与关系而退让一步，考虑其他方的需要。

• 妥协/调解：为了暂时或部分解决冲突，寻找能让各方都在一定程度上满意的方案，但这种方法有时会导致”双输”局面。

• 强迫/命令：以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点；只提供赢‑输方案。通常是利用权力来强行解决紧急问题，这种方法通常会导致”赢‑输”局面。

• 合作/解决问题：综合考虑不同的观点和意见，采用合作的态度和开放式对话引导各方达成共识和承诺，这种方法可以带来双赢局面。

(2)制定决策。决策包括谈判能力以及影响组织与项目管理团队的能力。进行有效决策需要： ①着眼于所要达到的目标； ②遵循决策流程； ③研究环境因素； ④分析可用信息； ⑤激发团队创造力； ⑥理解风险等。

(3)情商。指识别、评估和管理个人情绪、他人情绪及团体情绪的能力。项目管理团队能用情商来了解、评估及控制项目团队成员的情绪，预测团队成员的行为，确认团队成员的关注点及跟踪团队成员的问题，来达到减轻压力、加强合作的目的。

(4)影响力。影响力主要体现在说服他人、清晰表达观点和立场、积极且有效的倾听、了解并综合考虑各种观点、收集相关信息等方面，在维护相互信任的关系下，解决问题并达成一致意见。

(5)领导力。成功的项目需要强有力的领导技能。领导力是领导团队、激励团队做好本职工作的能力。

1. 项目管理信息系统 项目管理信息系统可包括资源管理或进度计划软件，可用于在各个项目活动中管理和协调团队成员。

12.7 管理沟通(掌握)

确保项目信息及时且恰当地收集、生成、发布、存储、检索、管理、监督和最终处置的过程。

管理沟通过程中应将工作绩效报告发送给项目干系人，也应该在管理沟通过程中把各种项目文件发送给项目干系人，如质量报告、风险报告。有些项目文件，如变更日志和问题日志，即便不需要或不应该完整地发给项目干系人，也应该以合理的方式把其中的部分内容传递给项目干系人。

管理沟通过程会涉及与开展有效沟通有关的所有方面，包括使用适当的技术、方法和技巧。此外，它还应允许沟通活动具有灵活性，允许对方法和技术进行调整，以满足干系人及项目不断变化的需求。本过程不局限于发布相关信息，它还设法确保信息以适当的格式正确生成和送达目标受众。本过程也为干系人提供机会，允许他们参与提供更多信息、澄清和讨论。有效的沟通管理需要借助的技术主要包括：发送方‑接收方模型、媒介选择、写作风格、会议管理、演示、引导和积极倾听等。

12.7.0管理沟通的ITO(掌握)

12.7.1主要输入(掌握)

1. 项目管理计划

2. 项目文件

• 变更日志：用于向受影响的干系人传达变更，以及变更请求的批准、推迟和否决情况。

• 问题日志：将与问题有关的信息传达给受影响的干系人。

• 经验教训登记册：项目早期获取的与管理沟通有关的经验教训，可用于项目后期阶段改进沟通过程，提高沟通效率与效果。

• 质量报告：包括与质量问题、项目和产品改进，以及过程改进的相关信息。这些信息应交给能够采取纠正措施的人员，以便达成项目的质量期望。

• 风险报告：提供关于整体项目风险的来源的信息，以及关于已识别的单个项目风险的概述信息。这些信息应传达给风险责任人及其他受影响的干系人。

• 干系人登记册：确定了需要各类信息的人员、群体或组织。

1. 工作绩效报告 根据沟通管理计划的定义，工作绩效报告会通过本过程传递给项目干系人。典型示例包括状态报告和进展报告。工作绩效报告可以包含挣值图表和信息、趋势线和预测、储备燃尽图、缺陷直方图、合同绩效信息以及风险概述信息。

12.7.2主要工具与技术(掌握)

1. 沟通技术：沟通常见方法包括对话、会议、书面文件、数据库、社交媒体和网站。会影响技术选用的因素包括团队是否集中办公、需要分享的信息是否需要保密、团队成员的可用资源，以及组织文化会如何影响会议和讨论的正常开展。

2. 沟通方法：沟通方法的选择应具有灵活性，以应对干系人社区的成员变化，或成员的需求变化和期望变化。

3. 沟通技能：适用于管理沟通过程的沟通技能包括沟通胜任力、反馈、非口头技能、演示等。

4. 项目管理信息系统

5. 项目报告：项目报告是收集和发布项目信息及绩效的行为。项目信息应发布给众多干系人群体。应针对每种干系人来调整项目信息发布的适当层次、形式和细节。

6. 人际关系与团队技能：适用于管理沟通过程的人际关系与团队技能包括积极倾听、文化意识、会议管理、人际交往和政策意识等。

7. 会议：可以召开会议，支持沟通策略和沟通计划所定义的行动。

12.7.3主要输出(掌握)

1. 项目沟通记录：包括：绩效报告、可交付成果的状态、进度进展、产生的成本、演示，以及干系人需要的其他信息。

12.8 实施风险应对(掌握)

为执行商定的风险应对计划而实施风险应对措施的过程。 ①实施已商定的风险应对措施，以处理整体项目风险敞口；②处理单个项目威胁以及最大化单个项目机会【整个项目期间开展】

只有风险责任人以必要的努力去实施商定的应对措施，项目的整体风险敞口和单个威胁及机会才能得到主动管理。

项目经理作为整体项目风险的责任人，必须根据规划风险应对过程的结果，组织所需的资源，采取已商定的应对策略和措施处理整体项目风险，使整体项目风险保持在合理水平。

12.8.0实施风险应对的ITO(掌握)

12.8.1主要输入(了解)

1. 项目管理计划 项目管理计划组件包括风险管理计划等。

2. 项目文件 可作为实施风险应对过程输入的项目文件主要包括：经验教训登记册、风险登记册和风险报告等。

12.9 实施采购(掌握)

获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。

采购形式一般有:

1. 直接采购：直接邀请某一家厂商报价或提交建议书，没有竞争性。

2. 邀请招标：邀请一些厂家报价或提交建议书，具有有限竞争性。

3. 竞争招标：公开发布招标广告，以便潜在卖方报价或提交建议书，具有很大的竞争性。

以招投标方式进行的采购，实施采购过程包括招标、投标、评标和授标四个环节。 (1)招标。买方发出招标文件，邀请潜在卖方要约。竞争招标，应该在公共媒体上发布。邀请招标，应该在有限范围内发布。直接采购，则只需要向特定厂家发出采购消息。 (2)投标。潜在卖方购买招标文件之后，根据招标文件编制投标文件。在编制投标文件的过程中，潜在卖方会对招标文件有各种疑问。招标方应该通过投标人会议，给他们提问的机会，并回答他们的问题。在投标人会议期间，招标方也可以带潜在卖方考察项目现场。 (3)评标。招标方收到投标文件后，就要按既定的评标程序和标准开展评标工作。评标工作通常由专门的评标委员会进行。常用的评标方法包括：   - 加权打分法：用具有不同权重的各评标标准，对各投标文件进行打分，然后加权汇总，得到各潜在卖方的排名顺序。选择得分最高的潜在卖方中标。   - 筛选系统：通过多轮过滤，逐步淘汰达不到既定标准的投标商，直到剩下一家。用于淘汰的标准逐轮提高。最后剩下的那家，就是中标者。   - 独立估算：把潜在卖方的报价与买方事先编制的独立成本估算进行比较，选择与标底最接近的报价中标。 (4)授标。在确定中标者之前，需要与潜在卖方进行谈判。谈判的目的是要与潜在卖方加深了解，得到公平、合理的价格，为以后可能的合同关系奠定良好基础。基于评标委员会的推荐， 招标方的高级管理层正式批准某投标方中标，与其订立合同。

12.9.0实施采购的ITO(掌握)

12.9.1主要输入(掌握)

1. 项目管理计划 实施采购过程使用的项目管理计划组件主要包括：范围管理计划、需求管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划、配置管理计划和成本基准。

2. 项目文件 可作为实施采购过程输入的项目文件主要包括：经验教训登记册、项目进度计划、需求文件、风险登记册和干系人登记册等。

3. 采购文档，是用于达成法律协议的各种书面文件，可包括：

• 招标文件：包括发给卖方的信息邀请书、建议邀请书、报价邀请书，或其他文件，以便卖方编制应答文件。

• 采购工作说明书：向卖方清晰地说明目标、需求及成果，以便卖方据此做出量化应答。

• 独立成本估算：可由内部或外部人员编制，用于评价投标人提交的建议书的合理性。

• 供方选择标准： 供方选择标准描述如何评估投标人的建议书，包括评估标准和权重。

1. 卖方建议书：卖方为响应采购文件包而编制的建议书。其中包含的基本信息将被评估团队用于选定一个或多个投标人。评估团队会根据供方选择标准审查每一份建议书，然后选出最能满足采购组织需求的卖方。

12.9.2主要输出(掌握)

1. 选定的卖方

2. 协议（合同） 合同是对双方都有约束力的协议。它强制卖方提供规定的产品、服务或成果，强制买方向卖方支付相应的报酬。

协议文本的主要内容主要包括： ①采购工作说明书或主要的可交付成果； ②进度计划、里程碑，或进度计划中规定的日期； ③绩效报告； ④定价和支付条款； ⑤检查、质量和验收标准； ⑥担保和后续产品支持； ⑦激励和惩罚； ⑧保险和履约保函； ⑨下属分包商批准； ⑩一般条款和条件； ⑪变更请求处理； ⑫终止条款和替代争议解决方法等。

12.10 管理干系人参与(掌握)

在整个项目生命周期中，与干系人进行沟通和协作，以满足其需求与期望，处理问题，并促进干系人合理参与项目的过程。

在管理干系人参与过程中需要活动包括： ①在适当的项目阶段引导干系人参与，以便获取、确认或维持他们对项目成功的持续承诺； ②通过谈判和沟通的方式管理干系人期望； ③处理与干系人管理有关的任何风险或潜在关注点，预测干系人可能在未来引发的问题； ④澄清和解决已识别的问题等。

12.10.0管理干系人参与的ITO(掌握)

12.10.1主要输入(了解)

1. 项目管理计划 管理干系人参与过程使用的项目管理计划组件主要包括：沟通管理计划、风险管理计划、干系人参与计划和变更管理计划等。

2. 项目文件 可作为管理干系人过程输入的项目文件主要包括：变更日志、问题日志、经验教训登记册 和干系人登记册等。

本章练习

1. 过程改进通常是在()过程中。 A.规划质量管理 B.管理质量 C.控制质量 D.检查质量 【答案】B

2. 项目经理观察到有些项目团队成员开始调整工作习惯以配合其他成员。但是，他们彼此仍然缺乏信任。项目经理可以得出()结论。 A.团队处于规范阶段，很有可能进入到成熟阶段 B.团队处于震荡阶段，很有可能进入到规范阶段 C.团队处于规范阶段，很有可能退回到震荡阶段 D.团队处于震荡阶段，很有可能退回到形成阶段 【答案】C

3. 项目经理被分配管理一个智能型新产品研发项目。项目团队是按照专业知识从不同地方选择的，发现难以管理分处不同地方的项目团队成员后，项目经理申请了一个新地点将团队整合在一起。项目经理可使用()技术。 A.虚拟团队 B.团队建设 C.集中办公 D.基本规则 【答案】C

4. 项目沟通计划中规定，项目经理需要每两周向干系人用电子邮件形式发送报告，这份报告应该是()。 A.工作绩效数据 B.工作绩效分析 C.工作绩效报告 D.工作挣值分析 【答案】C

5. 供方选择标准是以下哪个文件的一个组成部分()。 A.采购工作说明书 B.采购文件 C.项目章程 D.卖方建议书 【答案】B

6. 在一次项目团队内部会议中，一名成员不同意项目经理的方案，导致会议无法进行。项目经理提出先讨论下一项议题，会后单独与其沟通。项目经理使用的是()。 A.缓和或包容 B.妥协或调解 C.强迫或命令 D.撤退或回避 【答案】D