第11章 - 规划过程组

项目管理知识领域

规划过程组

对项目管理计划的持续精细化叫作”渐进明细”，表明项目规划和文件编制是迭代或持续开展的活动。
在规划项目、制订项目管理计划和项目文件时，项目管理团队应当适当征求干系人的意见，并鼓励干系人参与。初始规划工作完成时，经批准的项目管理计划就被视为基准。在整个项目期间，监控过程将把项目绩效与基准进行比较。

规划过程组需要开展以下15类主要工作

• (1)通过规划管理过程，编制需求管理计划、范围管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、风险管理计划、资源管理计划、沟通管理计划、采购管理计划和干系人参与计划。
• (2)通过制订项目管理计划过程，编制变更管理计划和配置管理计划，确定项目开发方法和项目生命周期类型。
• (3)根据需求管理计划和范围管理计划，编制范围目标计划，包括项目范围说明书、工作分解结构和WBS字典。
• (4)根据资源管理计划、范围目标计划以及其他相关信息，估算活动和项目所需的资源，得到资源需求。
• (5)根据进度管理计划、范围目标计划和资源需求，编制进度目标计划，包括里程碑进度计划、汇总进度计划和详细进度计划，以及相应的支持材料。
• (6)根据成本管理计划、范围目标计划、进度目标计划和资源需求，编制成本目标计划，包括成本估算、项目预算和项目资金需求。
• (7)根据质量管理计划、范围目标计划、进度目标计划和成本目标计划，编制质量目标计划，即质量测量指标。
• (8)根据范围管理计划、质量管理计划、资源管理计划，以及范围、进度、成本和质量目标计划，编制采购计划。
• (9)根据风险管理计划等其他各种管理计划和其他相关信息，对已编制出的范围、进度、成本和质量目标计划及采购计划进行风险识别和分析，并制定风险应对措施。
• (10)根据风险识别、分析和应对措施制定的结果，回头调整范围、进度、成本和质量目标计划及采购计划。
• (11)根据需要，反复开展上述(3)步至第(10)步，直到得到现实可行、令人满意的范围、进度、成本和质量目标计划，以及采购计划和风险计划(风险登记册)。
• (12) 把最终的项目范围说明书、工作分解结构和WBS字典汇编在一起，报领导和主要干系人批准，得到范围基准。把最终的里程碑进度计划和汇总进度计划报领导和其他主要干系人批准，得到进度基准。把最终的项目预算报领导和其他主要干系人批准，得到成本基准。
• (13)把所有的分项管理计划和分项基准汇编在一起，形成项目管理计划，并报领导和其他主要干系人批准。把其他不属于项目管理计划的组成部分的内容(项目资金需求除外)归入”项目文件”或”采购文档”。
• (14)把项目资金需求报给项目发起人，以便他据此准备和提供资金。
• (15) 召集项目开工会议，向干系人介绍项目计划和项目目标，获得干系人对项目的支持和参与，宣布项目正式进入执行阶段。

11.1制订项目管理计划

• 项目管理计划确定项目的执行、监控和收尾方式，其内容会根据项目所在的应用领域和复杂程度的不同而不同。
• 项目管理计划可以是概括或详细的，每个组成部分的详细程度取决于具体项目的要求。
• 项目管理计划应基准化，即至少应规定项目的范围、时间和成本方面的基准，以便据此考核项目执行情况和管理项目绩效。
• 在确定基准之前，可能要对项目管理计划进行多次更新，且这些更新无需遵循正式的流程。但是一旦确定了基准，就只能通过提出变更请求、实施整体变更控制过程进行更新。
• 在项目收尾之前，项目管理计划需要通过不断更新来渐进明细，并且这些更新需要得到控制和批准。

11.1.0 制订项目管理计划的ITO

11.1.1 主要输入

1. 项目章程 项目团队把项目章程作为初始项目规划的起点。项目章程会根据其所包含的信息种类数量、项目的复杂程度和已知信息的不同而不同。但项目章程中至少会包含项目的高层级信息，供项目管理计划的各个组成部分进一步细化。

2. 其他知识领域规划过程的输出：创建项目管理计划需要整合诸多过程的输出。其他知识领域规划过程所输出的子计划和基准都是本过程的输入。此外，对这些子计划和基准的变更都可能导致对项目管理计划的相应更新。

11.1.2 主要输出

1. 项目管理计划 项目管理计划是说明项目执行、监控和收尾方式的一份文件，它整合并综合了所有知识领域子管理计划和基准，以及管理项目所需的其他组件信息，项目管理计划的组件取决于项目的具体需求。
   • 项目管理计划组件主要包括:(背诵)
     • 子管理计划：（范围管理计划、需求管理计划）、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、资源管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划、干系人参与计划。
     • 基准：范围基准、进度基准和成本基准。
     • 其他组件：变更管理计划、配置管理计划、绩效测量基准、项目生命周期、开发方法、管理审查。

11.1.3 项目管理计划和项目文件

11.2规划范围管理

11.2.0规划范围管理的ITO

11.2.1主要输入

1. 项目管理计划
   规划范围管理过程使用的项目管理计划组件主要包括：
   • 质量管理计划：在项目中实施组织的质量政策、方法和标准的方式会影响管理项目和产品范围的方式。
   • 项目生命周期描述：定义了项目从开始到完成所经历的一系列阶段。
   • 开发方法：定义了项目是采用预测型、适应型还是混合型开发方法。

11.2.2主要输出

1. 范围管理计划
   范围管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。包括：
   • ①制定项目范围说明书；
   • ②根据详细项目范围说明书创建WBS；
   • ③确定如何审批和维护范围基准；
   • ④正式验收已完成的项目可交付成果。【可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的】
2. 需求管理计划
   需求管理计划是项目管理计划的组成部分，描述如何分析、记录和管理需求。包括：
   • ①如何规划、跟踪和报告各种需求活动；
   • ②配置管理活动，例如，如何启动变更，如何分析其影响，如何进行追溯、跟踪和报告，以及变更审批权限；
   • ③需求优先级排序过程；
   • ④测量指标及使用这些指标的理由；
   • ⑤反映哪些需求属性将被列入跟踪矩阵等。

11.3收集需求

11.3.0收集需求的ITO

11.3.1主要输入

1. 项目管理计划
   收集需求过程使用的项目管理计划组件主要包括：范围管理计划、需求管理计划和干系人参与计划等。
   • (1)范围管理计划。范围管理计划包含如何定义和制定项目范围的信息。
   • (2)需求管理计划。需求管理计划包含如何收集、分析和记录项目需求的信息。
   • (3)干系人参与计划。从干系人参与计划中了解干系人的沟通需求和参与程度，以便评估并适应干系人对需求活动的参与程度。
2. 项目文件
   可用作收集需求过程输入的项目文件主要包括假设日志、经验教训登记册和干系人登记册等。
   • (1)假设日志。假设日志识别了有关产品、项目、环境、干系人以及会影响需求的其他因素的假设条件。
   • (2)经验教训登记册。经验教训登记册提供了有效的需求收集技术，尤其针对使用敏捷或适应型产品开发方法的项目。
   • (3)干系人登记册。干系人登记册用于了解哪些干系人能够提供需求方面的信息，及记录干系人对项目的需求和期望。

11.3.2主要工具与技术

1. 数据收集
   • 头脑风暴：一种用来产生和收集对项目需求与产品需求的多种创意的技术。
   • 访谈：获取信息的正式或非正式的方法；可以”一对一”或”多对多”。访谈有经验的项目参与者、发起人和其他高管及主题专家，有助于识别和定义所需产品可交付成果的特征和功能。访谈也可用于获取机密信息。
   • 焦点小组：召集预定的干系人和主题专家，了解他们对所讨论的产品、服务或成果的期望和态度。由一位受过训练的主持人引导大家进行互动式讨论。焦点小组往往比”一对一”的访谈更热烈。
   • 问卷调查：设计一系列书面问题，向众多受访者快速收集信息。非常适用于受众多样化，需要快速完成调查，受访者地理位置分散并且适合开展统计分析的情况。
   • 标杆对照：将实际或计划的产品、过程和实践，与其他可比组织的实践进行比较，以便识别最佳实践，形成改进意见，并为绩效考核提供依据。标杆对照所采用的可比组织可以是内部的，也可以是外部的。
2. 数据分析：文件分析指审核和评估任何相关的文件信息。
3. 决策
   • 投票：一种为达成某种期望结果，而对未来多个行动方案进行评估的决策技术和过程。用于生成、归类和排序产品需求。
   • 独裁型决策制定：由一个人负责为整个集体制定决策。
   • 多标准决策分析：借助决策矩阵，用系统分析方法建立诸如风险水平、不确定性和价值收益等多种标准，以对众多创意进行评估和排序。
4. 数据表现
   • 亲和图：用来对大量创意进行分组的技术，以便进一步审查和分析。
   • 思维导图：把从头脑风暴中获得的创意整合成一张图，用以反映创意之间的共性与差异，激发新创意。
5. 人际关系与团队技能
   • 名义小组技术：用于促进头脑风暴的一种技术，通过投票排列最有用的创意，以便进一步开展头脑风暴或优先排序。
   • 观察和交谈：直接察看个人在各自的环境中如何执行工作(或任务)和实施流程，当产品使用者难以或不愿清晰说明他们的需求时，特别需要通过观察来了解他们的工作细节。观察也称为”工作跟随”，通常由旁站观察者观察业务专家如何执行工作，但也可以由”参与观察者”来观察，通过实际执行一个流程或程序，来体验该流程或程序是如何实施的，以便挖掘隐藏的需求。
   • 引导：引导与主题研讨会结合使用，把主要干系人召集在一起定义产品需求。研讨会可用于快速定义跨职能需求并协调干系人的需求差异。
6. 系统交互图：是对产品范围的可视化描绘可以直观显示业务系统(过程、设备、计算机系统等)及其与人和其他系统(行动者)之间的交互方式。
7. 原型法：原型法是指在实际制造预期产品之前，先造出该产品的模型，并据此征求对需求的早期反馈。原型包括微缩产品、计算机生成的二维和三维模型、实体模型或模拟。原型法支持渐进明细的理念。故事板是一种原型技术，通过一系列的图像或图示来展示顺序或导航路径。

11.3.3主要输出

1、 需求文件
需求文件描述各种单一需求将如何满足项目相关的业务需求。一开始可能只有高层级的需求，然后随着有关需求信息的增加而逐步细化。
只有明确的(可测量和可测试的)、可跟踪的、完整的、相互协调的，且主要干系人愿意认可的需求，才能作为基准。
需求文件的格式多种多样，既可以是一份按干系人和优先级分类列出全部需求的简单文件，也可以是一份包括内容提要、细节描述和附件等的详细文件。

需求的类别一般包括：

• (1) 业务需求：整个组织的高层级需要，例如，解决业务问题或抓住业务机会，以及实施项目的原因。
• (2) 干系人需求：干系人的需要。
• (3) 解决方案需求：为满足业务需求和干系人需求，产品、服务或成果必须具备的特性、功能和特征。解决方案需求又进一步分为功能需求和非功能需求：
  • ①功能需求：描述产品应具备的功能，例如，产品应该执行的行动、流程、数据和交互；
  • ②非功能需求：是对功能需求的补充，是产品正常运行所需的环境条件或质量要求，例如，可靠性、保密性、性能、安全性、服务水平、可支持性、保留或清除等。
• (4) 过渡和就绪需求：如数据转换和培训需求。这些需求描述了从”当前状态”过渡到”将来状态”所需的临时能力。
• (5) 项目需求：项目需要满足的行动、过程或其他条件，例如里程碑日期、合同责任、制约因素等。
• (6) 质量需求：用于确认项目可交付成果的成功完成或其他项目需求的实现的任何条件或标准，例如，测试、认证、确认等。

2、 需求跟踪矩阵
需求跟踪矩阵是把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格。使用需求跟踪矩阵，把每个需求与业务目标或项目目标联系起来，有助于确保每个需求都具有业务价值。需求跟踪矩阵提供了在整个项目生命周期中跟踪需求的一种方法，有助于确保需求文件中被批准的每项需求在项目结束的时候都能实现并交付。

跟踪需求的内容包括：

• ①业务需要、机会、目的和目标；
• ②项目目标；
• ③项目范围和WBS可交付成果；
• ④产品设计；
• ⑤产品开发；
• ⑥测试策略和测试场景；

• ⑦高层级需求到详细需求等。

• 

11.4定义范围

由于在收集需求过程中识别出的所有需求未必都包含在项目中，所以定义范围过程需要从需求文件(收集需求过程的输出)中选取最终的项目需求，然后制定出关于项目及其产品、服务或成果的详细描述。

11.4.0定义范围的ITO

11.4.1主要输入

1. 项目管理计划 定义范围过程中使用的项目管理计划组件是范围管理计划，其中记录了如何定义、确认和控制项目范围。

2. 项目文件 可用作定义范围过程输入的项目文件主要包括假设日志、需求文件和风险登记册等。

   • (1)假设日志。假设日志识别了有关产品、项目、环境、干系人以及会影响项目和产品范围的假设条件和制约因素。
   • (2)需求文件。需求文件识别了应纳入范围的需求。
   • (3)风险登记册。风险登记册包含了可能影响项目范围的应对策略，例如缩小或改变项目和产品范围，以规避或缓解风险。

11.4.2主要输出

1. 项目范围说明书 项目范围说明书是对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述。它记录了整个范围，包括：项目和产品范围；详细描述了项目的可交付成果；代表项目干系人之间就项目范围所达成的共识。为便于管理干系人的期望，项目范围说明书可明确指出哪些工作不属于本项目范围。

详细的项目范围说明书内容有：

• 产品范围描述：逐步细化在项目章程和需求文件中所述的产品、服务或成果特征。
• 可交付成果：为完成某一过程、阶段或项目而必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力，可交付成果也包括各种辅助成果，如项目管理报告和文件。
• 验收标准：可交付成果通过验收前必须满足的一系列条件。
• 项目的除外责任：识别排除在项目之外的内容。明确说明哪些内容不属于项目范围，有助于管理干系人的期望及减少范围蔓延。
• 假设条件
• 制约因素

11.5创建WBS

WBS组织并定义了项目的总范围，代表着经批准的当前项目范围说明书中所规定的工作。
WBS最低层的组成部分称为工作包，其中包括计划的工作。工作包对相关活动进行归类，以便对工作安排进度，进行估算，开展监督与控制。在”工作分解结构”这个词语中，”工作”是指作为活动结果的工作产品或可交付成果，而不是活动本身。

11.5.0创建WBS的ITO

11.5.1主要输入

1. 项目管理计划
   创建WBS过程中使用的项目管理计划组件是范围管理计划。范围管理计划定义了如何根据项目范围说明书创建WBS。

2. 项目文件
   可用作创建WBS过程输入的项目文件主要包括项目范围说明书和需求文件等。

   • (1)项目范围说明书。项目范围说明书描述了需要实施的工作，以及不包含在项目中的工作。
   • (2)需求文件。需求文件详细描述了各种单一需求如何满足项目的业务需要。

11.5.2主要工具与技术

分解 ： 分解是一种把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术。工作包是WBS最低层的工作，可对其成本和持续时间进行估算和管理。

创建WBS的常用的方法包括自上而下的方法、使用组织特定的指南和使用WBS模板。

项目工作分解为工作包，通常需要开展如下活动：

• ①识别和分析可交付成果及相关工作；
• ②确定WBS的结构和编排方法；
• ③自上而下逐层细化分解；
• ④为WBS组成部分制定和分配标识编码；
• ⑤核实可交付成果分解的程度是否恰当。

WBS的结构
WBS的结构可以采用多种形式：

1. 以项目生命周期的各阶段作为分解的第二层，把产品和项目可交付成果放在第三层。
2. 以主要可交付成果作为分解的第二层。
3. 纳入由项目团队以外的组织开发的各种较低层次组件(如外包工作)。随后，作为外包工作的一部分，卖方须制定相应的合同WBS。

WBS可以采用提纲式、组织结构图或能说明层级结构的其他形式。【表格方式：提纲式，树型方式：组织结构图】

要在未来远期才完成的可交付成果或组件，当前可能无法分解。项目管理团队因而通常需要等待对该可交付成果或组成部分达成一致意见，才能够制定出WBS中的相应细节。这种技术又称为滚动式规划。

WBS注意事项
在分解的过程中，应该注意以下8个方面：

• (1) WBS必须是面向可交付成果的。
• (2) WBS必须符合项目的范围：WBS必须包括也仅包括为了完成项目的可交付成果的活动。100%原则(包含原则)认为，在WBS中，所有下一级的元素之和必须100%代表上一级的元素。
• (3) WBS的底层应该支持计划和控制：WBS是项目管理计划和项目范围之间的桥梁，WBS的底层不但要支持项目管理计划，而且要让管理层能够监视和控制项目的进度和预算。
• (4) WBS中的元素必须有人负责，而且只有一个人负责。
• (5) WBS应控制在4~6层：如果项目规模比较大，以至于WBS要超过6层，此时，可以使用项目分解结构将大项目分解成子项目。一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属。
• (6) WBS应包括项目管理工作，也要包括分包出去的工作。
• (7) WBS的编制需要所有(主要)项目干系人的参与。
• (8) WBS并非是一成不变的：完成了WBS之后的工作中，仍然有可能需要对WBS进行修改。

11.5.3主要输出

1. 范围基准：是经过批准的范围说明书、WBS和相应的WBS词典(字典)，只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，它被用作比较的基础。范围基准是项目管理计划的组成部分。
   • (1)项目范围说明书
   • (2) WBS：全部工作范围的层级分解。工作分解结构每向下分解一层，代表对项目工作更详细的定义。
   • (3) 工作包：WBS的最低层是带有独特标识号的工作包。这些标识号为成本、进度和资源信息的逐层汇总提供了层级结构，即账户编码。每个工作包都是控制账户的一部分，而控制账户则是一个管理控制点。在该控制点上，把范围、预算和进度加以整合，并与挣值相比较，以测量绩效。控制账户包含两个或更多工作包，但每个工作包只与一个控制账户关联。
   • (4) 规划包：规划包是一种低于控制账户而高于工作包的工作分解结构组件，工作内容已知，但详细的进度活动未知，一个控制账户可以包含一个或多个规划包。
   • (5)WBS字典：WBS字典是针对WBS中的每个组件，详细描述可交付成果、活动和进度信息的文件。WBS字典中的内容一般包括：账户编码标识、工作描述、假设条件和制约因素、负责的组织、进度里程碑、相关的进度活动、所需资源、成本估算、质量要求、验收标准、技术参考等。

11.6规划进度管理

11.6.0规划进度管理的ITO

11.6.1主要输入

1. 项目管理计划
   规划进度管理过程使用的项目管理计划组件主要包括范围管理计划和开发方法等。
   • (1)范围管理计划。范围管理计划描述如何定义和制定范围，并提供有关如何制定进度计划的信息。
   • (2)开发方法。产品开发方法有助于定义进度计划方法、估算技术、进度计划编制工具以及用来控制进度的技术。

11.6.2主要输出

1. 进度管理计划 进度管理计划是项目管理计划的组成部分，为编制、监督和控制项目进度建立准则和明确活动要求。 根据项目需要，进度管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的。

进度管理计划的内容一般包括：

• (1)项目进度模型。需要规定用于制定项目进度模型的进度规划方法论和工具。
• (2)进度计划的发布和迭代长度。使用适应型生命周期时，应指定发布、规划和迭代的固定时间段。固定时间段指项目团队稳定地朝着目标前进的持续时间，它可以推动团队先处理基本功能，然后在时间允许的情况下再处理其他功能，从而尽可能减少范围蔓延。
• (3)准确度。准确度定义了活动持续时间估算的可接受区间，以及允许的紧急情况储备。
• (4)计量单位。需要规定每种资源的计量单位，例如，用于测量时间的人·时数、人·天数或周数，用于计量数量的米、升、吨、千米或立方米。
• (5)WBS。工作分解结构(WBS)为进度管理计划提供了框架，保证了与估算及相应进度计划的协调性。
• (6)项目进度模型维护。需要规定在项目执行期间，将如何在进度模型中更新项目状态，记录项目进展。
• (7)控制临界值。需要规定偏差临界值，用于监督进度绩效。它是在需要采取某种措施前允许出现的最大差异。临界值通常用偏离基准计划中参数的某个百分数来表示。
• (8)绩效测量规则。需要规定用于绩效测量的挣值管理(EVM)规则或其他规则。
• (9)报告格式。需要规定各种进度报告的格式和编制频率。

11.7定义活动

11.7.0定义活动的ITO

11.7.1主要输入

1. 项目管理计划
   定义活动过程使用的项目管理计划组件主要包括进度管理计划和范围基准。
   • (1)进度管理计划。进度管理计划定义进度计划方法、滚动式规划的持续时间，以及管理工作所需的详细程度。
   • (2)范围基准。在定义活动时，需明确考虑范围基准中的项目WBS、可交付成果、制约因素和假设条件。

11.7.2主要工具与技术

1. 分解：把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术。WBS中的每个工作包都需分解成活动，以便通过这些活动来完成相应的可交付成果。让团队成员参与分解过程，有助于得到更好、更准确的结果。
2. 滚动式规划：是一种迭代式的规划技术，即详细规划近期要完成的工作，同时在较高层级上粗略规划远期工作。它是一种渐进明细的规划方式，适用于工作包、规划包。

11.7.3主要输出

1. 活动清单：活动清单包括每个活动的标识及工作范围详述，使项目团队成员知道需要完成什么工作。
2. 活动属性：每项活动所具有的多重属性，用来扩充对活动的描述，活动属性随着项目进展情况演进并更新。活动属性可能包括活动描述、紧前活动、紧后活动、逻辑关系、提前量和滞后量、资源需求、强制日期、制约因素和假设条件。
3. 里程碑清单 里程碑是项目中的重要时点或事件，里程碑清单列出了项目所有的里程碑，并指明每个里程碑是强制性的(如合同要求的)还是选择性的(如根据历史信息确定的)。

11.8排列活动顺序

除了首尾两项，每项活动都至少有一项紧前活动和一项紧后活动，并且逻辑关系适当。通过设计逻辑关系可以支持创建一个切实的项目进度计划，可能有必要在活动之间使用提前量或滞后量，使项目进度计划更为切实可行。

11.8.0排列活动顺序的ITO

11.8.1主要输入

1. 项目管理计划 排列活动顺序过程使用的项目管理计划组件主要包括进度管理计划和范围基准等。
   • (1)进度管理计划。进度管理计划规定了排列活动顺序的方法和准确度，以及所需的其他标准。
   • (2)范围基准。在排列活动顺序时，需明确考虑范围基准中的项目WBS、可交付成果、制约因素和假设条件。
2. 项目文件 可作为排列活动顺序过程输入的项目文件主要包括假设日志、活动属性、活动清单和里程碑清单等。
   • (1)假设日志。假设日志所记录的假设条件和制约因素可能影响活动排序的方式、活动之间的关系，以及对提前量和滞后量的需求，并且有可能生成一个会影响项目进度的风险。
   • (2) 活动属性。活动属性中可能描述了事件之间的必然顺序或确定的紧前或紧后关系，以及定义的提前量与滞后量，和活动之间的逻辑关系。
   • (3)活动清单。活动清单列出了项目所需的、待排序的全部进度活动，这些活动的依赖关系和其他制约因素会对活动排序产生影响。
   • (4)里程碑清单。里程碑清单中可能已经列出特定里程碑的实现日期，这可能影响活动排序的方式。

11.8.2工具与技术

1、 紧前关系绘图法（PDM）

紧前关系绘图法(PDM)，又称前导图法，使用方框或者长方形(被称作节点)代表活动，节点之间用箭头连接，以显示节点之间的逻辑关系。也称作单代号网络图(或活动节点图)。

PDM包括四种依赖关系(掌握)【FS最常用；SF很少用】。 F是finish，完成/结束。S是start，开始。

• (1)FS‑完成到开始：只有紧前活动完成，紧后活动才能开始。   例如：只有完成装配PC硬件(紧前)，才能开始在PC上安装操作系统(紧后)。
• (2)FF‑完成到完成：只有紧前活动完成，紧后活动才能完成。   例如：只有完成文件的编写(紧前)，才能完成文件的编辑(紧后)。
• (3)SS‑开始到开始：只有紧前活动开始，紧后活动才能开始。   例如：开始地基浇灌(紧前)，才能开始混凝土的找平(紧后)。
• (4)SF‑开始到完成：只有紧前活动开始，紧后活动才能完成。   例如：只有启动新应付账款系统(紧前)，才能关闭旧的应付账款系统(紧后)。
• 

在前导图法中，每个节点的活动会有如下几个时间：
Earlist Start Latest Finish

• (1)最早开始时间(ES)：某项活动能够开始的最早时间。
• (2)最早完成时间(EF)：某项活动能够完成的最早时间。
• (3)最迟完成时间(LF)：为了使项目按时完成，某项工作必须完成的最迟时间。
• (4)最迟开始时间(LS)：为了使项目按时完成，某项工作必须开始的最迟时间。

公式：EF = ES + 工期；LS = LF ‑ 工期。
总浮动时间 = LS ‑ ES = LF ‑ EF。

2、 箭线图法（ADM）

箭线图法(ADM)是用线表示活动，节点表示事件的一种网络图绘制方法。也被称作双代号网络图或活动箭线图(AOA)。

在箭线图法中，有如下三个基本原则：

• ①网络图中每一活动和每一事件都必须有唯一的一个代号，即网络图中不会有相同的代号；
• ②任两项活动的紧前事件和紧后事件代号至少有一个不相同，节点代号沿箭线方向越来越大；
• ③流入(流出)同一节点的活动，均有共同的紧后活动(或紧前活动)。

虚活动：为了绘图的方便，在箭线图中又人为引入了一种额外的、特殊的活动，叫作虚活动，在网络图中由一个虚箭线表示。虚活动不消耗时间，也不消耗资源，只是为了弥补箭线图在表达活动依赖关系方面的不足。

3、 提前量和滞后量

• 提前量：是相对于紧前活动，紧后活动可提前的时间量，提前量一般用负值表示。
• 滞后量：是相对于紧前活动，紧后活动需要推迟的时间量，滞后量一般用正值表示。 -

11.8.3主要输出

1. 项目进度网络图：是表示项目进度活动之间的逻辑关系(也叫依赖关系)的图形。项目进度网络图可手工或借助项目管理软件来绘制，可包括项目的全部细节，也可只列出一项或多项概括性活动。项目进度网络图应附有简要文字描述，说明活动排序所使用的基本方法。在文字描述中，还应该对任何异常的活动序列做详细说明。

带有多个紧前活动的活动代表路径汇聚，而带有多个紧后活动的活动则代表路径分支。带汇聚和分支的活动受到多个活动的影响或能够影响多个活动，因此存在较大风险。

11.9 估算活动持续时间

在估算活动持续时间过程中，应该首先估算完成活动所需的工作量和计划投入该活动的资源数量，然后结合项目日历和资源日历，据此估算出完成活动所需的工作时段(即活动持续时间)。对应该由项目团队中最熟悉具体活动的个人或小组提供持续时间估算所需的各种输入，对持续时间的估算也应该根据输入数据的数量和质量进行渐进明细。

在许多情况下，预计可用的资源数量以及这些资源尤其是人力资源的技能熟练程度可能会决定活动的持续时间，更改分配到活动的主导性资源通常会影响持续时间，但这不是简单的“直线”或线性关系。有时候，因为工作的特性（即受到持续时间的约束、相关人力投入或资源数量），无论资源分配如何，都需要花预定的时间才能完成工作。

估算活动持续时间时需要考虑的其他因素包括：

• (1)收益递减规律：在保持其他因素不变的情况下，增加一个用于确定单位产出所需投入的因素(如资源)会最终达到一个临界点，在该点之后的产出或输出会随着增加这个因素而递减。
• (2)资源数量：增加资源数量，比如两倍投入资源但完成工作的时间不一定能缩短一半，因为投入资源可能会增加额外的风险，比如如果增加太多活动资源，可能会因知识传递、学习曲线、额外合作等其他相关因素而造成持续时间增加。
• (3)技术进步：在确定持续时间估算时，技术进步因素可能发挥重要作用。例如，通过采购最新技术，制造工厂可以提高产量，而这可能会影响持续时间和资源需求。
• (4)员工激励：项目经理还需要了解拖延症和帕金森定律。
  • 拖延症：人们只有在最后一刻，才会全力以赴；
  • 帕金森定律：工作会自动膨胀，占满所有可用时间。

11.9.0估算活动持续时间的ITO

11.9.1主要输入

1. 项目管理计划 估算活动持续时间过程使用的项目管理计划组件主要包括进度管理计划和范围基准等。
   • (1) 进度管理计划。进度管理计划规定了用于估算活动持续时间的方法和准确度，以及所需的其他标准。
   • (2) 范围基准。范围基准包含WBS、WBS字典，后者包括可能影响人力投入和持续时间估算的技术细节。
2. 项目文件 可作为估算活动持续时间过程输入的项目文件主要包括活动属性、活动清单、假设日志、经验教训登记册、里程碑清单、项目团队派工单、资源分解结构、资源日历、资源需求、风险登记册等。

11.9.2主要工具与技术

1. 类比估算
   类比估算是一种使用相似活动或项目的历史数据来估算当前活动或项目的持续时间或成本的技术。以过去类似项目的参数值(如持续时间、预算、规模、重量和复杂性等)为基础，来估算当前和未来项目的同类参数或指标。
   是一种粗略的估算方法，在项目详细信息不足时，经常使用类比估算来估算项目持续时间。
   类比估算通常成本较低、耗时较少，但准确性也较低。
   类比估算可以针对整个项目或项目中的某个部分进行，也可以与其他估算方法联合使用。

2. 参数估算 参数估算是一种基于历史数据和项目参数，使用某种算法来计算成本或持续时间的估算技术。它是指利用历史数据之间的统计关系和其他变量(如建筑施工中的平方英尺)，来估算诸如成本、预算和持续时间等活动参数。把需要实施的工作量乘以完成单位工作量所需的工时，即可计算出持续时间。
   参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。
   参数估算可以针对整个项目或项目中的某个部分，并可以与其他估算方法联合使用。

3. 三点估算 当历史数据不充分时，通过考虑估算中的不确定性和风险，可以提高活动持续时间估算的准确性。使用三点估算有助于界定活动持续时间的近似区间：
   乐观时间 Tₒ 、最可能时间 Tₘ、悲观时间 Tₚ。
   • 如果三个估算值服从三角分布，则： Tₑ=(Tₒ+Tₘ+Tₚ) / 3
   • 如果三个估算值服从贝塔分布，则： Tₑ=(Tₒ+4 Tₘ+Tₚ) / 6
   • 题目中没有说明是三角分布还是贝塔分布，默认是贝塔分布
4. 自下而上估算：是一种估算项目持续时间或成本的方法，通过从下到上逐层汇总WBS组成部分的估算而得到项目估算。

11.9.3主要输出

1. 持续时间估算：是对完成某项活动、阶段或项目所需的工作时段数的定量评估，其中并不包括任何滞后量，但可指出一定的变动区间。例如：2周+2天，表明活动至少需要8天，最多不超过12天(假定每周工作5天)。
2. 估算依据：持续时间估算所需的支持信息的数量和种类，因应用领域不同而不同。不论其详细程度如何，支持性文件都应该清晰、完整地说明持续时间估算是如何得出的。

11.10制订进度计划

制订可行的项目进度计划是一个反复进行的过程。编制进度计划时，需要审查和修正持续时间估算、资源估算和进度储备，以制订项目进度计划，并在经批准后作为基准（三大基准中的进度基准）用于跟踪项目进度。

制订进度计划的关键步骤：

• (1)定义项目里程碑，识别活动并排列活动顺序，估算持续时间，并确定活动的开始和完成日期。
• (2)由分配至各个活动的项目人员审查其被分配的活动。
• (3)项目人员确认开始和完成日期与资源日历和其他项目或任务没有冲突，从而确认计划日期的有效性。
• (4)分析进度计划，确定是否存在逻辑关系冲突，以及在批准进度计划并将其作为基准之前是否需要资源平衡，并同步修订和维护项目进度模型，确保进度计划在整个项目期间一直切实可行。

11.10.0制定进度计划的ITO

11.10.1主要输入

1. 项目管理计划 制订进度计划过程使用的项目管理计划组件主要包括进度管理计划和范围基准等。
   • (1)进度管理计划。进度管理计划规定了用于制订进度计划的进度计划编制方法和工具，以及推算进度计划的方法。
   • (2)范围基准。范围说明书、WBS和WBS字典包含了项目可交付成果的详细信息，供创建进度模型时借鉴。
2. 项目文件 可作为制订进度计划过程输入的项目文件主要包括活动属性、活动清单、假设日志、估算依据、持续时间估算、经验教训登记册、里程碑清单、项目进度网络图、项目团队派工单、资源日历、资源需求和风险登记册等。

11.10.2主要工具与技术

1. 关键路径法：用于在进度模型中估算项目的最短工期，确定逻辑网络路径的进度灵活性；从起点到终点持续时间最长的路径就是关键路径，关键路径可能有多条。关键路径上的总浮动时间和自由浮动时间都是0的。

   总浮动时间：在任一网络路径上，进度活动可以从最早开始日期推迟或拖延的时间，而不至于延误项目完成日期或违反进度制约因素。
   总浮动时间 = LF‑EF = LS‑ES = 最晚结束时间-最早结束时间 = 最晚开始时间 - 最早开始时间

   自由浮动时间：就是指在不延误任何紧后活动的最早开始日期或不违反进度制约因素的前提下，某进度活动可以推迟的时间量。 自由浮动时间 = 紧后活动最小ES‑本活动EF = 紧后活动最小的最早开始时间 - 本活动最早结束时间
   

2. 资源优化【优先做平滑，再做平衡】
   • 资源平衡：是为了在资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约因素对开始日期和完成日期进行调整的一种技术。如果共享资源或关键资源只在特定时间可用而且数量有限，如一个资源在同一时段内被分配至两个或多个活动，就需要进行资源平衡。也可以为保持资源使用量处于均衡水平而进行资源平衡。资源平衡往往导致关键路径改变，通常会延长工期。
   • 
   • 资源平滑：对进度模型中的活动进行调整，从而使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术。相对于资源平衡而言，资源平滑不会改变项目的关键路径，完工日期也不会延迟。也就是说，活动只在其自由和总浮动时间内延迟，但资源平滑技术可能无法实现所有资源的优化。
   • 
3. 进度压缩 进度压缩技术是指在不缩减项目范围的前提下，缩短或加快进度工期，以满足进度制约因素、强制日期或其他进度目标。进度压缩技术包括：
   • ①赶工：是通过增加资源，以最小的成本代价来压缩进度工期的一种技术。赶工的例子包括：批准加班、增加额外资源或支付加急费用来加快关键路径上的活动。赶工只适用于那些通过增加资源就能缩短持续时间的且位于关键路径上的活动。但赶工并非总是切实可行的，因它可能导致风险和/或成本的增加。
   • ②快速跟进：将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展。例如，在大楼的建筑图纸尚未全部完成前就开始建地基。快速跟进可能造成返工和风险增加，所以它只适用于能够通过并行活动来缩短关键路径上的项目工期的情况。若进度加快而使用提前量，通常会增加相关活动之间的协调工作，并增加质量风险。还有可能增加项目成本。
   • 
4. 计划评审技术（PERT），又称为三点估算技术，其理论基础是假设项目持续时间以及整个项目完成时间是随机的，且服从某种概率分布。可以估计整个项目在某个时间内完成的概率。如果三个估算值服从贝塔分布，则： Tₑ=(Tₒ+4 Tₘ+Tₚ) / 6

11.10.3主要输出

1. 进度基准：是经过批准的进度模型，只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，用作与实际结果进行比较的依据。

2. 项目进度计划 项目进度计划是进度模型的输出，为各个相互关联的活动标注了计划日期、持续时间、里程碑和所需资源等。项目进度计划可以是概括的或详细的。

   可以采用的图形方式包括：

   • 横道图（甘特图）：纵向列示活动，横向列示日期，用横条表示活动自开始日期至完成日期的持续时间。横道图相对易读，常用。
   • 里程碑图：与横道图类似，但仅标示出主要可交付成果和关键外部接口的计划开始或完成日期。
   • 项目进度网络图：通常用活动节点法绘制，没有时间刻度，纯粹显示活动及其相互关系。项目进度网络图也可以是包含时间刻度的进度网络图，称为”时标图”。

   项目进度计划分为三类： ①里程碑进度计划，也叫里程碑图。 ②概括性进度计划，也叫横道图。 ③详细进度计划，也叫项目进度网络图。

3. 进度数据
4. 项目日历：规定可以开展进度活动的可用工作日和工作班次，它把可用于开展进度活动的时间段(按天或更小的时间单位)与不可用的时间段区分开来。

11.11规划成本管理

11.11.0规划成本管理的ITO

11.11.1主要输入

1. 项目章程 项目章程规定了预先批准的财务资源，可根据项目章程确定详细的项目成本， 项目章程所规定的项目审批要求，也对项目成本管理有影响。

2. 项目管理计划 规划成本管理过程使用的项目管理计划组件主要包括进度管理计划、风险管 理计划等。

   • (1) 进度管理计划。进度管理计划确定了编制、监督和控制项目进度的准则 和活动，同时也提供了影响成本估算和管理的过程及控制方法。
   • (2)风险管理计划。风险管理计划提供了识别、分析和监督风险的方法，同 时也提供了影响成本估算和管理的过程及控制方法。

11.11.2主要输出

1. 成本管理计划 成本管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何规划、安排和控制项 目成本。

   在成本管理计划中一般需要规定计量单位、精确度、准确度、组织程序链接、 控制临界值、绩效测量规则、报告格式和其他细节等。

   • (1)计量单位。需要规定每种资源的计量单位，例如，用于测量时间的人‑时数、人·天数或周数，用于计量数量的米、升、吨、千米或立方码，或者用 货币表示的总价。
   • (2)精确度。根据活动范围和项目规模，设定成本估算向上或向下取整的程 度(例如995.59元取整为1000元)。
   • (3)准确度。为活动成本估算规定一个可接受的区间(如±10%)，其中可能 包括一定数量的应急储备。
   • (4)组织程序链接。工作分解结构为成本管理计划提供了框架，以便据此规范地开 展成本估算、预算和控制。在项目成本核算中使用的WBS组成部分称为控制账户 (CA)，每个控制账户都有唯一的编码或账号，直接与执行组织的会计制度相联系。
   • (5)控制临界值。需要规定偏差临界值，用于监督成本绩效，它是在需要采取某种 措施前，允许出现的最大差异，通常用偏离基准计划的百分数来表示。
   • (6)绩效测量规则。需要规定用于绩效测量的挣值管理(EVM)规则。例如，成本管 理计划应该：
     • 定义WBS中用于绩效测量的控制账户；
     • 确定拟用的EVM技术(如加权里程碑法、固定公式法、完成百分比法等)；
     • 规定跟踪方法，以及用计算项目完工估算(EAC) 的EVM公式，该公式计算 出的结果可用于验证通过自下而上方法得出的完工估算。
   • (7)报告格式：需要规定各种成本报告的格式和编制频率。
   • (8)其他细节：关于成本管理活动的其他细节。具体包括：
     • 对战略筹资方案的说明；
     • 处理汇率波动的程序；
     • 记录项目成本的程序等。

11.12估算成本

成本估算是对完成活动所需资源的可能成本进行的量化评估。需要识别 和分析备选成本方案；需要权衡备选成本方案并考虑风险，如比较自制成本与 外购成本、购买成本与租赁成本及多种资源共享方案，以优化项目成本。

通常用某种货币单位进行成本估算，但有时也可采用其他计量单位，如 人时数或人天数，以消除通货膨胀的影响，便于成本比较。

在项目生命周期中，项目估算的准确性亦将随着项目的进展而逐步提高。

进行成本估算，应该考虑针对项目收费的全部资源，一般包括人工、材料、 设备、服务、设施，以及一些特殊的成本种类，如通货膨胀补贴、融资成本 或应急成本。成本估算可在活动层级呈现，也可以通过汇总形式呈现。

11.12.0估算成本的ITO

11.12.1主要输入

1. 项目管理计划 估算成本过程使用的项目管理计划组件主要包括成本管理计划、质量管理计 划和范围基准。

2. 项目文件 可作为估算成本过程输入的项目文件包括经验教训登记册、项目进度计划、 资源需求和风险登记册。

11.12.2主要输出

1. 成本估算：成本估算包括对完成项目工作可能需要的成本、应对已识别风险 的应急储备。成本估算可以是汇总的或详细分列的。成本估算应覆盖项目所 使用的全部资源，包括直接人工、材料、设备、服务、设施、信息技术以及 些特殊的成本种类，如融资成本(包括利息)、通货膨胀补贴、˚或成本应急储备。如果间接成本也包含在项目估算中，则可在活动层次或更高层 次上计列间接成本。

2. 估算依据：成本估算的支持性文件都应该清晰、完整地说明成本估算是如何 得出的。

11.13制定预算

11.13.0制定预算的ITO

11.13.1主要输入

1. 项目管理计划 制定预算过程使用的项目管理计划组件主要包括成本管理计划、资源管理计划、 范围基准。
2. 项目文件 可作为制定预算过程输入的项目文件主要包括估算依据、成本估算、项目进度计 划和风险登记册等。

11.13.2输出

1. 成本基准： 成本基准是经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备， 只有通过正式的变更控制程序才能变更，用作与实际结果进行比较的依据，成本 基准是不同进度活动经批准的预算的总和。 由于成本基准中的成本估算与进度活动直接关联，因此就可按时间段分配成 本基准，得到一条S曲线。对于使用挣值管理的项目，成本基准指的是绩效测量基准。

   • 应急储备：是包含在成本基准内的一部分预算，用来应对已识别风险。通常 是预算的一部分，应对”已知‑未知“风险（知道有某个风险，但是不知道风险后果）。可以为某个具体活动建立应急储备，也可以为整个项目建立应急储备，还可以同时建立。应急储备确定方式： 取成本估算值的某一百分比、某个固定值、通过定量分析。【使用时不需要 走变更流程】

   • 管理储备：是为了管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来应对项目 范围中不可预见的工作。也就是”未知‑未知“风险（未知的风险，并且不知道风险后果）。管理储备不包括在成本基 准中，但属于项目总预算和资金需求的一部分，使用前需要得到高层管理者 审批。管理储备不包含在基准中，项目经理使用前需要提出变更请求。动用 的管理储备应该被纳入基准中，从而导致成本基准变更。【如使用需要走变更流程】

2. 项目资金需求：根据成本基准，确定总资金需求和阶段性(如季度或年度) 资金需求。包括：预计支出、预计债务。项目资金通常以增量的方式投入， 并且可能是非均衡的，呈现阶梯状。

11.14规划质量管理

11.14.0规划质量管理的ITO

11.14.1主要输入

1. 项目管理计划 规划质量管理过程使用的项目管理计划组件主要包括需求管理计划、风险管 理计划、干系人参与计划和范围基准等。

2. 项目文件 可作为规划质量管理过程输入的项目文件主要包括假设日志、需求文件、需 求跟踪矩阵、风险登记册和干系人登记册等。

11.14.2主要工具与技术

1. 数据收集
   • 头脑风暴：可以向团队成员或主题专家收集数据，以制订最适合新项目的质量管理计划。
   • 访谈：有经验的项目参与者、干系人和主题专家有助于了解他们对项目和产品质量的隐性和显性、 正式和非正式的需求和期望。应在信任和保密的环境下开展访谈，以获得真实可信、不带偏见的反馈。
   • 标杆对照：将实际或计划的项目实践或项目的质量标准与可比项目的实践进行比较，以便识别最佳实践，形成改进意见，并为绩效考核提供依据。
2. 数据分析
   • 成本效益分析：用来估算备选方案优势和劣势的财务分析工具，以确定可以创造最佳效益的备选方案。
   • 质量成本
     • 一致性成本（花钱预防问题发生）
       • ①预防成本(打造某种高质量产品)：培训、文件过程、设备、完成时间。
       • ②评估成本(评估质量)：测试、破坏性试验损失、检查。
     • 不一致成本（问题已经发生产生的损失）
       • ①内部失败成本(项目中发现的失败)：返工、报废。
       • ②外部失败成本(客户发现的失败)：债务、保修工作、失去业务。
     • 
3. 决策技术：多标准决策分析是适用于规划质量管理过程的一种决策技术，多 标准决策分析工具(如优先矩阵)可用于识别关键事项和合适的备选方案。 先对标准排序和加权，再应用于所有备选方案，计算出各个备选方案的数学 得分，然后根据得分对备选方案排序。
4. 数据表现
   • 流程图：也称过程图，用来显示将一个或多个输入转化成一个或多个输出的过程中，所需步骤顺序 和可能分支。它通过映射水平价值链的过程细节来显示活动、决策点分支循环、并行路径及整体处 理顺序。SIPOC（供应商、输入、过程、输出和客户）模型。流程图有助于了解和估算一个过程的质量成本，可帮助改进过程并识别可能出现质量缺陷或可以纳入 质量检查的地方。
   • 逻辑数据模型：把组织数据可视化，用业务语言加以描述，不依赖任何持定技术。可用于识别会出 现数据完整性或其他问题的地方。
   • 矩阵图：在行列交叉的位置展示因素、原因和目标之间的强弱关系。如L型、T型、Y型、X型、C型和 屋顶型矩阵。在规划质量管理过程中，矩阵图有助于识别对项目成功至关量要的质量测量指标。
   • 思维导图：是一种用于可视化组织信息的绘图法。通常是基于单个质量概念创建的，是绘制在空白 页面中央的图像，之后再增加以图像、词汇或词条形式表现的想法。可以有助于快速收集项目质量 要求、制约因素、依赖关系和联系。
5. 测试与检查的规划：在规划阶段，项目经理和项目团队决定如何测试或检查 产品、可交付成果或服务，以满足干系人的需求和期望，以及如何满足产品 的绩效和可靠性目标。不同行业有不同的测试与检查，可能包括软件项目的 α测试和β测试、建筑项目的强度测试、制造和实地测试的检查，以及工程的 无损伤测试。

11.14.3主要输出

1. 质量管理计划 质量管理计划是项目管理计划的组成部分，描述如何实施适用的政策、 程序和指南以实现质量目标。它描述了项目管理团队为实现一系列项目质量 目标所需的活动和资源。

   质量管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的，其风格 与详细程度取决于项目的具体需要。

   应该在项目早期就对质量管理计划进行评审，以降低因返工而造成的成 本超支金额和进度延误次数。

   质量管理计划内容一般包括：

   • ①项目采用的质量标准；
   • ②项目的质量目标；
   • ③ 质量角色与职责；
   • ④需要质量审查的项目可交付成果和过程；
   • ⑤为项目规划的质量控制和质量管理活动；
   • ⑥项目使用的质量工具；
   • ⑦与项目有关的主要程序，例如处理不符合要求的情况、纠正措施程序以及持续改进程序等。

2. 质量测量指标：专用于描述项目或产品属性，以及控制质量过程将如何验证符合程度。例子包括按时完成的任务的百分比、以CPI测量的成本绩效、故障 率、识别的日缺陷数量、每月总停机时间、每个代码行的错误、客户满意度 分数，以及测试计划所涵盖的需求百分比(即测试覆盖度)。

   指标分类	指标	目标	单位
   交付质量	缺陷率	≤0.96	缺陷率/千行代码
   成本	工作量偏差	≤12	%
   生产率	生产率	≥35	代码行/人·天
   客户满意度	客户满意度	≥96	%

11.15规划资源管理

资源规划用于识别和确定一种方法，以确保有足够的资源能够成功完成 项目。项目资源可能包括团队成员、用品、材料、设备、服务和设施。

这些资源可以从组织内部资产获得，或者通过采购过程从组织外部获取。

11.15.0规划资源管理的ITO

11.15.1主要输入

1. 项目管理计划 规划资源管理过程使用的项目管理计划组件主要包括质量管理计划和范围基 准等。
2. 项目文件
   • 项目进度计划：提供了所需资源的时间轴。
   • 需求文件：指出了项目所需的资源的类型和数量，并可能影响管理资源的方式。
   • 风险登记册：包含可能影响资源规划的各种威胁和机会的信息。
   • 干系人登记册：有助于识别对项目所需资源有特别兴趣或影响的那些干系人，以及会影响资源使用偏好的干系人。

11.15.2主要工具与技术

图表适用于规划资源管理过程的数据表现，大多数格式属于层级型、矩阵型或文本型。所有方法都要确保每个工作包都有明确的责任人，确保全体团队成员都清楚地理解其角色和职责。

一般来说，层级型可用于表示高层级角色，而文本型则更适用于记录详细职 - 责。

1. 层级型：可采用传统的组织结构图，自上而下地显示各种职位及其相互关系。
   • 工作分解结构(WBS)：用来显示如何把项目可交付成果分解为工作包， 有助于明确高层级的职责。
   • 组织分解结构(OBS)：按照组织现有的部门、单元或团队排列，并在每个部门下列出项目活动或工作包。
   • 资源分解结构：按资源类别和类型，对团队和实物资源的层级列表，用于规划、管理和控制项目工作，每向下一个层级代表对资源的更详细描述，直到信息细到可以与工作分解结构(WBS)相结合。
2. 矩阵型：展示项目资源在各个工作包中的任务分配。矩阵型图表的一个例子是职责分配矩阵(RAM)，它显示了分配给每个工作包的项目资源，用于说明工作包或活动与项目团队成员之间的关系。在大型项目中，可以制定多个层次的RAM；
   • 高层次的RAM可定义项目团队、小组或部门负责WBS中的哪部分工作；
   • 低层次的RAM则可在各小组内为具体活动分配角色、职责和职权。
3. 文本型：如果需要详细描述团队成员的职责，就可以采用文本型。这种文件有多种名称，如职位描述、角色‑职责‑职权表。这类文件可作为未来 项目的模板。

11.15.3主要输出

1. 资源管理计划。作为项目管理计划的一部分，资源管理计划提供了关于如何 分类、分配、管理和释放项目资源的指南。 主要包括：
   • 识别资源：用于识别和量化项目所需的团队和实物资源的方法。
   • 获取资源：关于如何获取项目所需的团队和实物资源的指南。
   • 角色与职责：   1)角色是指在项目中某人承担的职务或分配给某人的职务。   2)职权是指使用项目资源、做出决策、签字批准、验收可交付成果并影响他 人开展项目工作的权力。   3)职责是指为完成项目活动，项目团队成员必须履行的职责和工作。   4)能力是指为完成项目活动，项目团队成员须具备的技能和才干。
   • 项目组织图：以图形方式展示项目团队成员及其报告关系。【可以是正式或 非正式的，非常详细或高度概括的】
   • 项目团队资源管理：关于如何定义、配备、管理和最终遣散项目团队资源的 指南。
     • 培训：针对项目成员的培训策略。
     • 团队建设：建设项目团队的方法。
     • 资源控制：依据需要确保实物资源充足可用，并为项目需求优化实物资源采 购而采用的方法。包括有关整个项目生命周期期间的库存、设备和用品管理 的信息。
     • 认可计划：将给予团队成员哪些认可和奖励，以及何时给予。

2. 团队章程 团队章程是为团队创建团队价值观、共识和工作指南的文件。团队章程 包括：团队价值观、沟通指南、决策标准和过程、冲突处理过程、会议指南 和团队共识。

   团队章程对项目团队成员的可接受行为确定了明确的期望，尽早认可并 遵守明确的规则，有助于减少误解，提高生产力。

11.16 估算活动资源

估算活动资源过程与其他过程紧密相关，例如估算成本过程。例如，设 计团队需要熟悉最新的系统设计技术，这些必要的知识可以通过聘请顾问、 派设计人员参加技术研讨会等方式来获取。

11.16.0估算活动资源的ITO

11.16.1主要输入

1. 项目管理计划 估算活动资源过程使用的项目管理计划组件主要包括资源管理计划、范围基准。

2. 项目文件

   • (1)活动属性：为估算活动清单中每项活动所需的团队和实物资源提供了数据 来源，包括资源需求、强制日期、活动地点、假设条件和制约因素。
   • (2)活动清单：识别了需要资源的活动。
   • (3)假设日志：可能包含有关生产力因素、可用性、成本估算以及工作方法的 信息。
   • (4)成本估算：资源成本从数量和技能水平方面会影响资源选择。
   • (5)资源日历：识别了每种具体资源可用时的工作日、班次、正常营业的上下 班时间、周末和公共假期。在规划活动期间，潜在的可用资源信息(如团队资源、 设备和材料)用于估算资源可用性。资源日历还规定了在项目期间确定的团队和 实物资源何时可用、可用多久。
   • (6)风险登记册：描述了可能影响资源选择和可用性的各个风险。

11.16.2主要输出

1. 资源需求：识别了各个工作包或工作包中每项活动所需的资源类型和数量， 可以汇总这些需求，以估算每个工作包、每个WBS分支以及整个项目所需的 资源。
2. 资源分解结构：是资源依类别和类型的层级展现。资源类别包括(但不限于) 人力、材料、设备和用品。资源类型则包括技能水平、要求证书、等级水平 或适用于项目的其他类型。
3. 估算依据：资源估算所需的支持信息的数量和种类，因应用领域而异。但不 论其详细程度如何，支持性文件都应该清晰完整地说明资源估算是如何得出 的。

11.17规划沟通管理

11.17.0规划沟通管理的ITO

11.17.1主要输入

1. 项目管理计划 规划沟通管理过程使用的项目管理计划组件主要包括资源管理计划和干系人参与计划。

2. 项目文件

   • 需求文件：可能包含项目干系人对沟通的需求。
   • 干系人登记册：用于规划与干系人的沟通活动。

11.17.2主要工具与技术

1. 沟通模型 沟通模型可以是最基本的线性(发送方和接收方)沟通过程，也可以是增加了反馈元素(发送方、接收方和反馈) 更具互动性的沟通形式，甚至可以是融合了发送方或接收方的人性因素、试图考虑沟通复杂性的更加复杂的沟通模型。

2. 沟通方法

   • (1)互动沟通。在两方或多方之间进行的实时多向信息交换。它使用诸如会议、电话、即时信息、社交媒体和视频会议等沟通方式。
   • (2)推式沟通。向需要接收信息的特定接收方发送或发布信息。这种方法可以确保信息的发送，但不能确保信息送达目标受众或被目标受众理解。在推式沟通中，可以用于沟通的有：信件、备忘录、报告、电子邮件、传真、语音邮件、博客和新闻稿。
   • (3)拉式沟通。适用于大量复杂信息或大量信息受众的情况。它要求接收方在遵守有关安全规定的前提之下自行访问相关内容。这种方法包括门户网站、组织内网、电子在线课程、经验教训数据库或知识库。

   可以采用如下方法来实现沟通管理计划所规定的主要的沟通需求：

   • 人际沟通：个人之间交换信息，通常以面对面的方式进行。
   • 小组沟通：在3~6名人员的小组内部开展。
   • 公众沟通：单个演讲者面向一群人。
   • 大众传播：信息发送人员或小组与大量目标受众(有时为匿名)之间只有最低 程度的联系。
   • 网络和社交工具沟通：借助社交工具和媒体，开展多对多的沟通。

11.17.3主要输出

1. 沟通管理计划

   沟通管理计划主要包括：

   1. 干系人的沟通需求；
   2. 需沟通的信息，包括语言、形式、内容和详细程度；
   3. 上报步骤；
   4. 发布信息的原因；
   5. 发布所需信息、确认已收到或作出回应(若适用)的时限和频率；
   6. 负责沟通相关信息的人员；
   7. 负责授权保密信息发布的人员；
   8. 接收信息的人员或群体，包括他们的需要、需求和期望；
   9. 用于传递信息的方法或技术，如备忘录、电子邮件、新闻稿，或社交媒体；
   10. 为沟通活动分配的资源，包括时间和预算；
   11. 随着项目进展(如项目不同阶段干系人社区的变化)而更新与优化沟通管理计划的方法；
   12. 通用术语表；
   13. 项目信息流向图、工作流程(可能包含审批程序)、报告清单和会议计划等；
   14. 来自法律法规、技术、组织政策等的制约因素；
   15. 关于项目状态会议、项目团队会议、网络会议和电子邮件等的指南和模板；
   16. 项目网站和项目管理软件。

11.18规划风险管理

风险的基础知识：

• 风险基本概念
  • 每个项目都在两个层面上存在风险：一是每个项目都有会影响项目达成目标的单个风险；二是由单个风险和不确定性的其他来源联合导致的整体项目风险。项目风险管理过程同时兼顾这两个层面的风险。
  • 项目风险会对项目目标产生负面或正面的影响，也就是威胁与机会。项风险管理旨在利用或强化正面风险（机会），规避或减轻负面风险（威胁），负面风险可能会引发各种问题，如工期延误、成本超支、绩效不佳或 声誉受损等。
• 风险的属性
  • (1)风险事件的随机性：风险事件的发生及其后果都具有偶然性。
  • (2)风险的相对性：风险总是相对项目活动主体而言的。同样的风险对于不同的主体有不同的影响。人们对于风险事件都有一定的承受能力，但是这种能力因活动、人和时间而异。
  • 对于项目风险，影响人们的风险承受能力的因素主要包括：
    • 收益的大小：收益越大，人们愿意承担的风险也就越大。
    • 投入的大小：投入越多，人们对成功所抱的希望也越大，愿意冒的风险也就越小。
    • 项目活动主体的地位和拥有的资源：个人或组织拥有的资源越多，其风险承受能力也越大。
• 风险的可变性
  • ①风险性质的变化；
  • ②风险后果的变化；
  • ③出现新风险。
• 风险的分类
  • (1)按风险后果划分
    • 纯粹风险：不能带来机会、无获得利益可能的风险(没有人从中获得好处。)。例：失火。【2种可能后果：损失、不损失】
    • 投机风险：既可能带来机会、获得利益，又隐含威胁、造成损失的风险。 例：私人投资买房失败。【3种可能后果：损失、不损失、获得利益】
    • 纯粹风险和投机风险在一定条件下可以相互转化。必须避免投机风险转化为纯粹风险。风险不是零和游戏。很多情况下，涉及风险的各个方面都要蒙 受损失，无一幸免。
  • (2)按风险来源划分：自然风险、人为风险(行为、经济、技术、政策、组织)。
  • (3)按风险是否可管理划分：可管理风险(可预测并可控制的)、不可管理 风险。【随风险不确定性减少及管理水平提高，有些不可管理风险可以变为可管理风险】
  • (4)按风险影响范围划分：局部风险、整体风险。
    • 局部风险影响范围小，如：非关键路径活动延误。
    • 整体风险影响范围大，如：关键路径活动延误。
  • (5)按风险后果承担者划分：项目业主风险、政府风险、承包商风险、投资方风险、设计单位风险、监理单位风险、供应商风险、担保方风险和保险公司风险。
  • (6)按风险可预测性划分
    • 已知风险：经常发生的，而且其后果亦可预见的风险。 例：项目目标不明确，过分乐观的进度计划，设计或施工变更和材料价格波动。已知-已知
    • 可预测风险：根据经验，可以预见其发生，但不可预见其后果的风险。 例：业主不能及时审查批准，分包商不能及时交工，施工机械出现故障，不可预见的地质条件。已知-未知
    • 不可预测风险：有可能发生，但其发生的可能性即使最有经验的人亦不能预见的风险，未知风险或未识别的风险。例：地震、百年不遇的暴雨、通货膨胀、政策变化。未知-未知

11.18.0规划风险管理的ITO

11.18.1主要输入

1. 项目管理计划 在规划风险管理时，应考虑所有已批准的项目管理子计划，使风险管理计划 与各计划相协调。同时，各子计划中所列出的方法论可能也会影响规划风险 管理过程。

2. 项目文件 可作为规划风险管理过程输入的项目文件是关于记录干系人详细信息的文档 (干系人登记册)，概述了其在项目中的角色和对项目风险的态度；可用于确定 项目风险管理的角色和职责，以及为项目设定的风险临界值。

11.18.2主要输出

1. 风险管理计划内容：
   1. 风险管理策略：描述用于管理本项目风险的一般方法。
   2. 方法论：确定用于开展本项目风险管理的具体方法、工具及数据来源。
   3. 角色与职责：确定每项风险管理活动的领导者、支持者和团队成员，并确定职责。
   4. 资金：确定开展项目风险管理活动所需资金，制定应急储备和管理储备使用方案。
   5. 时间安排：确定在项目生命周期中实施项目风险管理过程的时间和频率。
   6. 风险类别：借助风险分解结构(RBS)来构建风险类别。
   7. 干系人风险偏好：应该针对每个项目目标，把干系人的风险偏好表述成可测量的风险临界值。
   8. 风险概率和影响：根据具体的项目环境、组织和关键干系人的风险偏好和临界值，来制定 风险概率和影响。可能自行制定关于概率和影响级别的具体定义，或用组织提供的通用定义 作为基础来制定。
   9. 概率和影响矩阵：如果使用数值，就可以把两个数值相乘(概率×影响)，得出每个风险 的概率‑影响分值，以便据此在每个优先级组别之内排列单个风险相对优先级。
   10. 报告格式：确定将如何记录、分析和沟通项目风险管理过程的结果。
   11. 跟踪：确定将如何记录风险活动，以及如何审计风险的管理过程。

11.19 识别风险

识别风险时，要同时考虑单个项目风险以及整体项目风险的来源。

风险识别活动的参与者可能包括：项目经理、项目团队成员、项目风险专家 (若已指定)、客户、项目团队外部的主题专家、最终用户、其他项目经理、运营经理、干系人和组织内的风险管理专家。应鼓励所有项目干系人参与项目风险的识别工作。

在整个项目生命周期中，单个项目风险可能随项目进展而不断变化，整体项目风险的级别也会发生变化。因此，识别风险是一个迭代的过程。

11.19.0 识别风险的 ITO

11.19.1 主要输入

1. 项目管理计划 识别风险过程使用的项目管理计划组件主要包括需求管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、资源管理计划、风险管理计划、范围基准、进度基准和成本基准等。

2. 项目文件 可作为识别风险过程输入的项目文件主要包括假设日志、成本估算、持续时间估算、问题日志、经验教训登记册、需求文件、资源需求、干系人登记册等。

11.19.2 主要工具与技术

1. 数据收集
   • 头脑风暴：目标是获取一份全面的项目风险来源的清单。通常由项目团队开展头脑风暴，同时邀请团队以外的多学科专家参与。可以用风险类别 (如风险分解结构) 作为识别风险的框架。
   • 核对单：包括需要考虑的项目、行动或要点的清单。用作提醒。基于从类似项目和其他信息来源积累的历史信息和知识来编制核对单。虽然核对单简单易用，但它不可能穷尽所有风险。所以，必须确保不要用核对单来取代所需的风险识别工作；同时，项目团队也应该注意考察未在核对单中列出的事项。此外，还应该不时地审查核对单，增加新信息，删除或存档过时信息。
   • 访谈：可通过对资深项目参与者、干系人和主题专家的访谈，来识别项目风险的来源。
2. 数据分析
   • 根本原因分析：发现导致问题的深层原因并制定预防措施。
   • 假设条件和制约因素分析：从假设条件的不准确、不稳定、不一致或不完整，可以识别出威胁；通过清除或放松会影响项目或过程执行的制约因素，可以创造出机会。
   • SWOT 分析：对项目的优势、劣势、机会和威胁 (简称 SWOT) 进行逐个检查。
   • 文件分析：通过对项目文件的结构化审查，可以识别出一些风险。项目文件中的不确定性或模糊性，以及同一文件内部或不同文件之间的不一致，都可能是项目风险的提示信号。

11.19.3 主要输出

1. 风险登记册
   风险登记册内容主要包括：
   • 已识别风险的清单
   • 潜在风险责任人：在识别风险过程中识别出潜在的风险责任人，随后将由实施定性风险分析过程进行确认。
   • 潜在风险应对措施清单：在识别风险过程中识别出某种潜在的风险应对措施，随后将由规划风险应对过程进行确认。
2. 风险报告
   风险报告内容主要包括：
   • 整体项目风险的来源：说明哪些是整体项目风险的最重要因素。
   • 关于已识别单个项目风险的概述信息：例如，已识别的威胁与机会的数量、风险在风险类别中的分布情况、测量指标和发展趋势。

11.20 实施定性风险分析

本过程会为每个风险识别出责任人，以便由他们负责规划风险应对措施，并确保应对措施的实施。如果需要开展实施定量风险分析过程，那么实施定性风险分析也能为其奠定基础。

在整个项目生命周期中要定期开展实施定性风险分析过程。在敏捷或适应型开发环境中，实施定性风险分析过程通常要在每次迭代开始前进行。

11.20.0实施定性风险分析的 ITO

11.20.1 主要输入

1. 项目管理计划 实施定性风险分析过程使用的项目管理计划的子计划是风险管理计划。本过程中需要特别注意的是风险管理的角色和职责、预算和进度活动安排，以及风险类别 (通常在风险分解结构中定义)、概率和影响定义、概率和影响矩阵和干系人的风险临界值。通常已经在规划风险管理过程中把这些内容裁剪成适合具体项目的需要。如果还没有这些内容，则可以在实施定性风险分析过程中编制，并经项目发起人批准之后用于本过程。

2. 项目文件 可作为实施定性风险分析过程输入的项目文件主要包括假设日志、风险登记册和干系人登记册等。

11.20.2 主要工具与技术

1. 数据分析
   • 风险数据质量评估：风险数据是开展定性风险分析的基础。风险数据质量评估旨在评价关于单个项目风险的数据的准确性和可靠性。可以开展问卷调查，了解项目干系人对数据质量各方面的评价，包括数据的完整性、客观性、相关性和及时性。
   • 风险概率和影响评估：风险概率评估考虑的是特定风险发生的可能性；风险影响评估考虑的是风险对一项或多项项目目标的潜在影响，如进度、成本、质量或绩效。
   • 其他风险参数评估：紧迫性、邻近性、潜伏期、可管理性、可控性、可监测性、连通性、战略影响力、密切度等。考虑这些特征有助于进行更稳健的风险优先级排序。
     • 紧迫性：为有效应对风险而必须采取应对措施的时间段。时间短就说明紧迫性高。【急诊】
     • 邻近性：风险在多长时间后会影响一项或多项项目目标。时间短就说明邻近性高。【慢性病】
     • 潜伏期：从风险发生到影响显现之间可能的时间段。时间短就说明潜伏期短。【传染病】
     • 可管理性：风险责任人 (或责任组织) 管理风险发生或影响的容易程度。如果容易管理，可管理性就高。【容易治好】
     • 可控性：风险责任人 (或责任组织) 能够控制风险后果的程度。如果后果很容易控制，可控性就高。【难以根治、但后果可控】
     • 可监测性：对风险发生或即将发生进行监测的容易程度。如果风险发生很容易监测，可监测性就高。【容易检测、如血压】
     • 连通性：风险与其他单项目风险存在关联的程度大小。如果风险与多个其他风险存在关联，连通性就高。【并发症】
     • 战略影响力：风险对组织战略目标潜在的正面或负面影响。如果风险对战略目标有重大影响，战略影响力就大。【危及生命】
     • 密切度：风险被一名或多名干系人认为要紧的程度。被认为很要紧的风险，密切度就高。【传染病】

2. 风险分类 对风险进行分类，有助于把注意力和精力集中到风险最可能发生的领域，或针对一组相关的风险制定通用的风险应对措施，从而有利于更有效地开展风险应对。

3. 数据表现
   • 概率和影响矩阵：把每个风险发生的概率和该风险一旦发生对项目目标的影响映射起来的表格。以便于把单个项目风险划分到不同的优先级组别。采用风险管理计划中规定的风险概率和影响定义，逐一对单个项目风险的发生概率及其对一项或多项项目目标的影响 (若发生) 进行评估。然后，基于所得到的概率和影响的组合，使用概率和影响矩阵，来为单个项目风险分配优先级别。
   • 层级图：如果使用了两个以上的参数对风险进行分类，那就不能使用概率和影响矩阵，而需要使用其他图形。其中，X 轴代表可监测性，Y 轴代表邻近性，影响值则以气泡大小表示。

11.20.3 主要输出

1. 项目文件 (更新)
   • 假设日志
   • 问题日志
   • 风险登记册：更新内容可能包括：每项单个项目风险的概率和影响评估、优先级别或风险分值、指定风险责任人、风险紧迫性信息或风险类别，以及低优先级风险的观察清单和需要进一步分析的风险。
   • 风险报告：更新风险报告，记录重要的单项目风险 (通常为概率和影响最高的风险)、所有已识别风险的优先级列表以及简要的结论。

11.21 实施定量风险分析

并非所有项目都需要实施定量风险分析。 定量分析适用于大型或复杂的项目，具有战略重要性的项目，合同要求进行定量分析的项目和主要干系人要求进行定量分析的项目。

能否开展稳健的定量分析取决于是否有关于单个项目风险和其他不确定性来源的高质量数据，以及与范围、进度和成本相关的扎实的项目基线。定量风险分析通常需要运用专门的风险分析软件，以及编制和解释风险模式的专业知识，还需要额外的时间和成本投入。

定量风险分析也可以在规划风险应对过程之后开展，以分析已规划的应对措施对降低整体项目风险最大可能的有效性。

11.21.0 实施定量风险分析的 ITO

11.21.1 主要输入

1. 项目管理计划 实施定量风险分析过程使用的项目管理计划的组件主要包括风险管理计划、范围基准、进度基准、成本基准等。

2. 项目文件 可作为实施定量风险分析过程输入的项目文件主要包括假设日志、估算依据、成本估算、成本预测、持续时间估算、里程碑清单、资源需求、风险登记册、风险报告和进度预测等。

11.21.2 主要工具与技术

1. 不确定性表现方式：如果活动的持续时间、成本或资源需求是不确定的，就可以在模型中用概率分布来表示其数值的可能区间。概率分布可能有多种形式，最常用的有三角分布、正态分布、对数正态分布、贝塔分布、均匀分布或离散分布。

2. 数据分析

   • 模拟：使用模型来模拟单个项目风险和其他不确定性来源的综合影响，以评估它们对项目目标的潜在影响。模拟通常采用蒙特卡洛分析 (每天快乐）。对成本风险进行蒙特卡洛分析时，使用项目成本估算作为模拟的输入；对进度风险进行蒙特卡洛分析时，使用进度网络图和持续时间估算作为模拟的输入。开展定量成本和进度综合风险分析时，同时使用这两种输入，其输出就是定量风险分析模型。S曲线
     • 
   • 敏感性分析：有助于确定哪些单个项目风险或不确定性来源对项目结果具有最大的潜在影响。它在项目结果变化与定量风险分析模型中的要素变化之间建立联系。敏感性分析的结果通常用龙卷风图来表示。
     • 
   • 决策树分析：用决策树在若干备选行动方案中选择一个最佳方案。在决策树中，用不同的分支代表不同的决策或事件，即项目的备选路径。通过计算每条分支的预期货币价值 EMV，就可以选出最优的路径。
     • 
   • 影响图：不确定条件下进行决策的图形辅助工具。它将一个项目或项目中的一种情境表现为一系列实体、结果和影响，以及它们之间的关系和相互影响。借助模拟技术 (如蒙特卡洛分析) 来分析哪些要素对重要结果具有最大的影响。影响图分析可以得出类似于其他定量风险分析的结果，如 S 曲线图和龙卷风图。

11.21.3 主要输出

1. 项目文件 (更新) —— 风险报告 更新后的风险报告可以反映定量风险分析的结果，具体内容包括：
   • ①对整体项目风险最大可能性的评估结果。整体项目风险有两种主要的测量方式：
     • 项目成功的可能性：基于已识别的单个项目风险和其他不确定性来源，项目实现其主要目标 (例如，既定的结束日期或中间里程碑、既定的成本目标) 的概率。
     • 项目固有的变化性：在开展定量分析时，可能的项目结果的分布区间。
   • ②项目详细概率分析的结果。列出定量风险分析的重要输出，如 S 曲线、龙卷风图和关键性指标，以及对它们的叙述性解释。定量风险分析的详细结果主要包括：
     • 所需的应急储备：以达到实现目标的特定置信水平；
     • 对项目关键路径有最大影响的单个项目风险或其他不确定性来源的清单；
     • 整体项目风险的主要驱动因素：即对项目结果的不确定性有最大影响的因素等。
   • ③单个项目风险优先级清单。根据敏感性分析的结果，列出对项目造成最大威胁或产生最大机会的单个项目风险。
   • ④定量风险分析结果的趋势。随着在项目生命周期的不同时间重复开展定量风险分析，风险的发展趋势可能逐渐清晰。发展趋势会影响风险应对措施的规划。
   • ⑤风险应对建议。风险报告可能根据定量风险分析结果，针对整体风险的最大可能性或关键单个风险提出应对建议。这些建议将成为规划风险应对过程的输入。

11.22 规划风险应对

风险应对方案应该与风险的重要性相匹配，并且能够经济有效地应对挑战，同时在当前项目背景下现实可行，获得全体干系人的同意，并由一名责任人具体负责。

如果选定的策略并不完全有效，或者发生了已接受的风险，就需要制订应急计划。同时，也需要识别次生风险。次生风险是实施风险应对措施直接导致的风险。

11.22.0 规划风险应对的 ITO

11.22.1 主要输入

1. 项目管理计划 规划风险应对过程使用的项目管理计划组件主要包括资源管理计划、风险管理计划和成本基准等。

2. 项目文件 可作为规划风险应对过程输入的项目文件主要包括经验教训登记册、项目进度计划、项目团队派工单、资源日历、风险登记册、风险报告和干系人登记册。

11.22.2 主要工具与技术

威胁应对策略（针对负面风险）

机会应对策略（针对正面风险）

整体项目风险应对策略

11.22.3 主要输出

风险登记册更新内容：

1. 商定的应对策略；
2. 实施所选应对策略所需要的具体行动；
3. 风险发生的触发条件、征兆和预警信号；
4. 实施所选应对策略所需要的预算和进度活动；
5. 应急计划及启动该计划所需的风险触发条件；
6. 回退计划，供风险发生且主要应对措施不足以应对时使用；
7. 采取预定应对措施之后仍存在的残余风险，以及被有意接受的风险；
8. 由实施风险应对措施而直接导致的次生风险。(如软件的补丁增量，可能引发新的错误)。

风险报告更新： 更新以记录针对当前整体项目风险敞口和高优先级风险的经商定的应对措施，以及实施这些措施之后的预期变化。

11.23 规划采购管理

一般的采购步骤为:

1. 准备采购工作说明书 (SOW) 或工作大纲 (TOR)；
2. 准备高层级的成本估算，制定预算；
3. 发布招标广告；
4. 确定合格卖方的名单；
5. 准备并发布招标文件；
6. 由卖方准备并提交建议书；
7. 对建议书开展技术 (包括质量) 评估；
8. 对建议书开展成本评估；
9. 准备最终的综合评估报告 (包括质量及成本)，选出中标建议书；
10. 结束谈判，买方和卖方签署合同。

项目进度计划对规划采购管理过程中的采购策略制定有重要影响。在制订采购管理计划时所做出的决定也会影响项目进度计划。在开展制定进度计划过程、估算活动资源过程以及自制或外购决策制定时，都需要考虑这些决定。

11.23.0 规划采购管理的 ITO

11.23.1 主要输入

1. 项目管理计划
   • 范围管理计划：说明如何在项目实施阶段管理承包商的工作范围。
   • 质量管理计划：包含项目需要遵循的行业标准与准则。这些标准与准则应写入招标文件。这些标准与准则也可用于供应商资格预审，或作为供应商甄选标准的一部分。
   • 资源管理计划：包括关于哪些资源需要采购或租赁的信息，以及任何可能影响采购的假设条件或制约因素。
   • 范围基准：应该针对项目范围中已知的工作编制工作说明书 (SOW) 和工作大纲 (TOR)。
2. 项目文件
   • 里程碑清单：重要里程碑清单说明卖方需要在何时交付成果。
   • 项目团队派工单：包含关于项目团队技能和能力的信息，以及他们可用于支持采购活动的时间。如果项目团队不具备开展采购活动的能力，则需要外聘人员或对现有人员进行培训，或者二者同时进行。
   • 需求文件：一是卖方需要满足的技术要求；二是具有合同和法律意义的需求。
   • 需求跟踪矩阵：将产品需求从来源连接到满足需求的可交付成果。
   • 资源需求：包含关于某些特定需求的信息，例如，可能需要采购的团队及实物资源。
   • 风险登记册：列明风险清单，以及风险分析和风险应对规划的结果。有些风险应通过采购协议转移给第三方。
   • 干系人登记册：提供有关项目参与者及其项目利益的详细信息，包括监管机构、合同签署人员和法务人员。

11.23.2 主要输出

1. 采购管理计划 采购管理计划包含要在采购过程中开展的各种活动。
   采购管理计划的内容:
   • ①如何协调采购与项目的其他工作，例如项目进度计划制订和控制；
   • ②开展重要采购活动的时间表；
   • ③用于管理合同的采购测量指标；
   • ④与采购有关的干系人角色和职责，如果执行组织有采购部，项目团队拥有的职权和受到的限制；
   • ⑤可能影响采购工作的制约因素和假设条件；
   • ⑥司法管辖权和付款货币；
   • ⑦是否需要编制独立估算，以及是否应将其作为评价标准；
   • ⑧风险管理项，包括对履约或保险合同的要求，以减轻某些项目风险；
   • ⑨拟使用的预审合格的卖方等。

   采购管理计划可以是正式或非正式的，也可以是非常详细或高度概括的。

2. 采购策略：如果决定从项目外部渠道采购，就应制定一套采购策略，包括项目交付方法、具有法律约束力的协议类型、如何在采购阶段推动采购进展。
   • (1) 交付方法
   • (2) 合同支付类型
   • (3) 采购阶段相关的信息

3. 采购工作说明书 (SOW) 依据项目范围基准，为每次采购编制工作说明书 (SOW)。工作说明书的内容包括：规格、所需数量、质量水平、绩效数据、履约期间、工作地点和其他要求。对于服务采购，可能会用 “工作大纲 (TOR)” 这个术语。

4. 招标文件 招标文件用于向潜在卖方征求建议书。
   • RFI 信息邀请书：如果需要卖方提供关于拟采购货物和服务的更多信息，就使用信息邀请书。随后一般还会使用报价邀请书或建议邀请书。
   • RFQ 报价邀请书：如果需要供应商提供关于将如何满足需求和 (或) 将需要多少成本的更多信息，就使用报价邀请书。
   • RFP 建议邀请书：如果项目中出现问题且解决办法难以确定，就使用建议邀请书。这是最正式的 “邀请书” 文件，需要遵守与内容、时间表，以及卖方应答有关的严格的采购规则。

11.23.3 合同的类型

• 按项目范围划分
  1. 总承包合同：要求只与同一个卖方订立承包合同，但不意味着只订立一个总合同。采取总承包合同的方式一般适用于经验丰富、技术实力雄厚且组织管理协调能力强的卖方，这样有利于发挥卖方的专业优势，保证项目的质量和进度，提高投资效益。
  2. 单项承包合同：一个卖方只承包某一项或某几项内容，买方分别与不同卖方订立的合同。此方式对买方的组织管理协调能力提出了较高的要求。
  3. 分包合同：把某几部分 (非项目的主体结构) 再发包给具有相应资质条件的分包方，与分包方订立的合同称为项目分包合同。如果分包的项目出现问题，买方既可以要求卖方承担责任，也可以直接要求分包方承担责任。如果分包的项目出现问题，买方既可以要求卖方承担责任，也可以直接要求分包方承担责任。订立项目分包合同必须同时满足 5 个条件:
     • ①经过买方认可；
     • ②分包的部分必须是项目非主体工作；
     • ③只能分包部分项目，而不能转包整个项目；
     • ④分包方必须具备相应的资质条件；
     • ⑤分包方不能再次分包。
  4. 
• 按付款方式划分
  1. 总价合同类
     • 固定总价合同：最常用的合同类型，价格在一开始就被确定，并且不允许改变 (除非工作范围发生变更)，成本增加都由卖方承担。(买方喜欢)
     • 总价加激励费用合同：允许一定的绩效偏离，并实现既定目标给予相关的财务奖励。要设置价格上限，卖方必须完成工作并且要承担高于上限的全部成本。
     • 总价加经济价格调整合同：履约周期跨多年，允许根据预先确定的方式对合同价格进行最终调整。
     • 订购单（单边合同）：当非大量采购标准化产品时，可由买方直接填写卖方提供的订购单，卖方照此供货。
  2. 成本补偿合同类
     • 成本加固定费用合同：为卖方报销履行工作的合法成本 (成本实报实销)，并向卖方支付固定费用作为利润。
     • 成本加激励费用合同：为卖方报销合法成本，达到绩效目标支付预先确定激励费用。
       • 如果实际成本大于目标成本，卖方可以得到的付款总数为“目标成本+目标费用+买方应负担的成本超支”；
       • 如果实际成本小于目标成本，卖方可以得到的付款总数为“目标成本+目标费用-买方应享受的成本节约”。
     • 成本加奖励费用合同：报销全部合法成本，奖励费用完全由买方主观判断，卖方无权申诉。
  3. 工料合同 (T&M)
     • 工料合同是指按项目工作所花费的实际工时数和材料数，按事先确定的单位工时费用标准和单位材料费用标准进行付款。
     • 适用场景：工作性质清楚、工作范围比较明确，但具体的工作量无法确定的项目。
     • 风险：买方承担工作量变动风险；卖方承担单价风险。
     • 工料合同是兼具成本补偿合同和总价合同的某些特点的混合型合同。适合金额小、工期短、不复杂项目。
• 合同类型的选择规则
  1. 如果工作范围很明确，且项目的设计已具备详细的细节，则使用总价合同；
  2. 如果工作性质清楚，但范围不是很清楚，而且工作不复杂，又需要快速签订合同，则使用工料合同；
  3. 如果工作范围尚不清楚，则使用成本补偿合同；
  4. 如果双方分担风险，则使用工料合同；如果买方承担成本风险，则使用成本补偿合同；如果卖方承担成本风险，则使用总价合同；
  5. 如果是购买标准产品，且数量不大，则使用单边合同。

11.23.4 合同内容

1. 项目名称
2. 标的内容和范围
3. 项目的质量要求
4. 项目的计划、进度、地点、地域和方式
5. 项目建设过程中的各种期限
6. 技术情报和资料的保密
7. 风险责任的承担
8. 技术成果的归属
9. 验收的标准和方法
10. 价款、报酬 (或使用费) 及其支付方式
11. 违约金或者损失赔偿的计算方法
12. 解决争议的方法
13. 名词术语解释

技术成果的归属：项目中产品的知识产权和所有权不同。一般来说，买方支付开发费用之后，产品的所有权将转给买方，但产品的知识产权仍然属于卖方。如果要将产品的知识产权也转给买方 (或双方共同拥有)，则应在合同中明确相关条款。

11.24 规划干系人参与

应在项目生命周期的早期制订一份有效的计划；然后，随着干系人群体的变化，定期审查和更新该计划。在通过识别干系人过程明确最初的干系人群体之后，就应该编制第一版的干系人参与计划，然后定期更新干系人参与计划，以反映干系人群体的变化。

会触发该计划更新的情况主要包括:

1. 项目新阶段开始；
2. 组织结构或行业内部发生变化；
3. 新的个人或群体成为干系人，现有干系人不再是干系人群体的成员，或特定干系人对项目成功的重要性发生变化；
4. 当其他项目过程 (如变更管理、风险管理或问题管理) 的输出导致需要重新审查干系人参与策略等。

11.24.0 规划干系人参与的 ITO

11.24.1 主要输入

1. 项目管理计划
   规划干系人参与过程使用的项目管理计划组件主要包括资源管理计划、沟通管理计划和风险管理计划等。
   • 资源管理计划：包含团队成员及其他干系人角色和职责的信息。
   • 沟通管理计划：用于干系人管理的沟通策略以及用于实施策略的计划，既是项目干系人管理中的各个过程的输入，又会收录来自这些过程的相关信息。
   • 风险管理计划：可能包含风险临界值或风险态度，有助于选择最佳的干系人参与策略组合。
2. 项目文件
   可用作规划干系人参与过程输入的项目文件 (尤其在初始规划之后) 主要包括假设日志、变更日志、问题日志、项目进度计划、风险登记册和干系人登记册等。

11.24.2 主要工具与技术

1. 数据表现 —— 干系人参与度评估矩阵
   用于将干系人 ** 当前参与水平 (C)与期望参与水平 (D)** 进行比较。 干系人参与水平分为 5 类：
   1. 不了解型：不知道项目及其潜在影响。
   2. 抵制型：知道项目及其潜在影响，但抵制项目工作或成果可能引发的任何变更。此类干系人不会支持项目工作或项目成果。
   3. 中立型：了解项目，但既不支持，也不反对。
   4. 支持型：了解项目及其潜在影响，并且会支持项目工作及其成果。
   5. 领导型：了解项目及其潜在影响，而且积极参与以确保项目取得成功。

11.24.3 主要输出

1. 干系人参与计划
   干系人参与计划主要包括调动干系人个人或群体参与的特定策略或方法。干系人参与计划可以是正式的或非正式的，非常详细的或高度概括的。