第9章 - 项目管理概论

9.1 PMBOK 的发展

PMBOK 项目管理知识体系（Project Management Body Of Knowledge，PMBOK）是由美国项目管理协会（Project Management Insitute，PMI）开发的一套描述项目管理专业范围的知识体系，包含了对项目管理所需的知识、技能和工具的描述。

9.2 项目基本要素

9.2.1 项目基础

项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。

• 独特的产品、服务或成果 可交付成果是指在某一过程、阶段或项目完成时，形成的独特并可验证的产品、成果或服务。（可能是有形的，也可能是无形的）。项目可以在组织的任何层级上开展。一个项目可能只涉及一个人，也可能涉及一组人；可能只涉及一个组织单元，也可能涉及多个组织的多个单元。

• 临时性工作 项目的 “临时性” 是指项目有明确的起点和终点。“临时性” 并不一定意味着项目的持续时间短。虽然项目是临时性工作，但其可交付成果可能会在项目终止后依然存在。（项目临时，结果持久）

• 项目驱动变更 项目驱动组织进行变更。从业务价值角度看，项目旨在推动组织从一个状态（当前状态）转到另一个状态（将来状态），从而达成特定目标，获得更高的业务价值。

• 项目创造业务价值 业务价值是从组织运营中获得的可量化的净效益。项目的业务价值指特定项目的成果能够为干系人带来的效益。项目带来的效益可以是有形的、无形的或两者兼而有之。

• 项目启动背景 促进项目创建的因素多种多样。组织领导者启动项目是为了应对影响该组织持续运营和业务战略的因素。这些因素说明了项目的启动背景，它们最终应与组织的战略目标以及各个项目的业务价值相关联。促进项目创建的因素大致可以四个基本类别。

  • ①符合法律法规或社会需求
  • ②满足干系人要求或需求
  • ③创造、改进或修复产品、过程或服务
  • ④执行、变更业务或技术战略

9.2.2 项目管理

项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。通过合理地应用并整合特定的项目管理过程，项目管理使组织能够有效并高效地开展项目。
项目管理不善或缺失可能导致：①项目超过时限；②项目成本超支；③项目质量低劣；④返工；⑤项目范围失控；⑥组织声誉受损；⑦干系人不满意；⑧无法达成目标等。

9.2.3 项目成功的标准

时间、成本、范围和质量等项目管理测量指标，历来被视为确定项目是否成功的最重要的因素。确定项目是否成功还应考虑项目目标的实现情况。明确记录项目目标并选择可测量的目标是项目成功的关键。

9.2.4 项目、项目集、项目组合和运营管理之间的关系

• 项目
  • 定义：为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作
• 项目集
  • 定义：一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，以便获得分别管理所无法获得的效益
  • 目的：是为了获得分别管理无法获得的利益。 (1+1>2的效果)
  • 项目集管理：项目集管理注重项目内部的依赖关系，以确定管理项目的最佳方法。
  • 管理核心定位：项目、项目集管理：正确地做事（以最优方式执行项目）
  • 
• 项目组合
  • 定义：为实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作的集合
  • 目的：是为了实现战略目标
  • 项目组合管理：项目组合中的项目集或项目不一定存在彼此依赖或直接相关的关联关系。
  • 管理核心定位：做正确的事（筛选符合战略的项目）
  • 
• 运营管理
  • 不属于项目管理范畴，核心是持续生产产品、持续提供服务，通过最优资源保障业务长期稳定高效运行。
• 组织级项目管理与战略的关联：项目组合、项目集、项目全部由组织战略驱动，服务战略落地：
  1. 项目组合管理：筛选项目 / 项目集、优先级排序、分配资源，对齐组织战略；
  2. 项目集管理：协调组件、管控跨项目依赖，兑现预设收益；
  3. 项目管理：落地细分业务目标，支撑整体战略。
• 

9.2.5 项目运行环境

事业环境因素：项目团队无法自主控制，对项目产生约束、指导、影响的内外部条件，是绝大多数规划过程的输入，可提升或限制项目灵活性。

1. 组织内部事业环境因素

• 组织文化、结构和治理：愿景使命、价值观、层级、权责、行为规范、领导风格；
• 物理设施与资源分布：办公场地、远程虚拟团队、共享系统；
• 基础设施：设备、办公硬件、网络通信、IT 系统；
• 信息技术软件工具：进度软件、配置管理、协同平台、授权系统；
• 资源可用性：供应商、分包商、采购审批、人力物料周期约束；
• 员工能力：通用专业技能、行业技术储备。

2. 组织外部事业环境因素

• 市场条件：竞品、市场份额、行业技术趋势、品牌竞争；
• 社会文化：政策、地域风俗、节假日、道德观念；
• 监管法规：安全、数据、用工、采购、行业法律法规；
• 行业商业数据库：成本估算、行业风险报告；
• 学术研究：行业论文、标杆案例；
• 行业标准：产品、生产、质量、环保规范；
• 财务环境：汇率、利率、通胀、税收关税；
• 物理环境：气候、现场作业条件。

3. 组织过程资产

组织过程资产包括来自任何项目执行组织的，可用于执行或治理项目的任何工件、实践或知识，还包括来自组织以往项目的经验教训和历史信息。组织过程资产可能还包括完成的进度计划、风险数据和挣值数据。组织过程资产是许多项目管理过程的输入。由于组织过程资产存在于组织内部，在整个项目期间，项目团队成员可对组织过程资产进行必要的更新和增补。
组织过程资产可分成过程、政策和程序与组织知识库两大类。第一类资产的更新通常不是项目工作的一部分，而是由项目管理办公室（PMO）或项目以外的其他职能部门完成。第二类资产是在整个项目期间结合项目信息进行更新的。

在过程、政策和程序方面需要重点关注启动和规划、执行和监控以及收尾等阶段

1. 启动与规划阶段
   • 指南和标准，用于裁剪组织标准流程和程序以满足项目的特定要求；
   • 特定的组织标准，例如政策（如人力资源政策、健康与安全政策、安保与保密政策、质量政策、采购政策和环境政策）；
   • 产品和项目生命周期，以及方法和程序（如项目管理方法、评估指标、过程审计，改进 目标，核对单、组织内使用的标准化的过程定义）；
   • 模板（如项目管理计划、项目文件、项目登记册、报告格式、合同模板、风险分类、风险描述模板、概率与影响的定义、概率和影响矩阵，以及干系人登记册模板）；
   • 预先批准的供应商清单和各种合同协议类型（如总价合同、成本补偿合同和工料合同）。
2. 执行与监控阶段
   • 变更控制程序，包括修改组织标准、政策、计划和程序（或任何项目文件）所须遵循的 步骤，以及如何批准和确认变更；
   • 跟踪矩阵；
   • 财务控制程序（如定期报告、必需的费用与支付审查、会计编码及标准合同条款等）；
   • 问题与缺陷管理程序（如定义问题和缺陷控制、识别与解决问题和缺陷，以及跟踪行动 方案）；
   • 资源的可用性控制和分配管理；
   • 组织对沟通的要求（如可用的沟通技术、许可的沟通媒介、记录保存政策、视频会议、协同工具和安全要求）；
   • 确定工作优先顺序、批准工作与签发工作授权的程序；
   • 模板（如风险登记册、问题日志和变更日志）；
   • 标准化的指南、工作指示、建议书评价准则和绩效测量准则；
   • 产品、服务或成果的核实和确认程序。
3. 收尾阶段
   收尾指南或要求（如项目终期审计、项目评价、可交付成果验收、合同收尾、资源分配，以及向生产和/或运营部门转移知识）。在组织知识库方面，需要重点关注以下7个方面：
   • （1） 配置管理知识库，包括软件和硬件组件版本以及所有执行组织的标准、政策、程序和任何项目文件的基准；
   • （2） 财务数据库，包括人工时、实际成本、预算和成本超支等方面的信息；
   • （3）历史信息，如项目记录与文件、完整的项目收尾信息与文件、关于以往项目的信息等；
   • （4） 经验教训知识库，如选择决策的结果及以往项目绩效的信息，以及从风险管理活动中 获取的信息；
   • （5） 问题与缺陷管理数据库，包括问题与缺陷的状态、控制信息、解决方案以及相关行动 的结果；
   • （6） 测量指标数据库，用来收集与提供过程和产品的测量数据；
   • （7）以往项目的项目档案，如范围、成本、进度与绩效测量基准，项目日历，项目进度网络图，风险登记册，风险报告以及干系人登记册。

9.2.6 组织系统（掌握）

项目执行受组织结构、治理框架约束，项目经理需掌握组织架构、权责分配，合理运用领导力、职权完成项目。

1. 组织结构五大核心类型

（1）职能型组织

架构：总裁统筹，各职能部门经理管理本部员工，项目跨部门协调。 权力对比：项目经理权力 ＜ 职能经理 优点： ①专业技术沉淀强，便于内部知识共享； ②清晰员工晋升通道； ③权责清晰，直线沟通高效； ④适合重复性标准化工作。 缺点： ①部门利益优先于项目，视野狭隘； ②跨部门横向沟通协调困难； ③项目经理几乎无实权； ④项目管理体系薄弱，缺少统一基准。

（2）项目型组织

架构：总裁下设多个独立项目经理，项目团队全部全职归属项目。 权力对比：项目经理权力 ＞ 职能经理 优点： ①权责统一，统一指挥； ②项目目标单一清晰； ③内部沟通简单、决策速度快。 缺点： ①资源重复配置，管理成本高，项目工作量不足时资源闲置； ②团队封闭，跨项目技术、经验难以共享； ③项目结束后员工无稳定岗位，职业连续性差。

（3）矩阵型组织（分弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵）

1. 弱矩阵型 权力：项目经理权力 ＜ 职能经理；项目经理仅协调员，无实权，员工归属职能部门。

2. 平衡矩阵型 权力：项目经理权力 = 职能经理；设置全职项目经理，员工双线汇报职能经理 + 项目经理。

3. 强矩阵型 权力：项目经理权力 ＞ 职能经理；设置独立项目经理上级，项目经理全职管控团队资源。

矩阵组织通用优点： ①项目经理负责制，目标明确； ②统一调配企业稀缺资源，利用率最大化； ③跨部门协调难度降低； ④质量、成本、进度平衡效果更好； ⑤团队归属感强，冲突易协调解决。 矩阵组织通用缺点： ①双重管理，多头领导； ②管理成本增加； ③资源争夺、项目优先级冲突频发； ④职能经理与项目经理权力难以平衡。

各类组织结构项目特征汇总表

项目管理办公室 PMO

PMO 负责标准化项目治理流程，统筹全公司项目资源、方法论、工具共享，分为三类：

PMO 核心职能：

1. 统一管理全部项目共享资源；

2. 制定企业项目管理标准、最佳实践、流程模板；

3. 项目经理辅导、培训、监督；

4. 项目合规审计，核查标准落地情况；

5. 沉淀组织过程资产（政策、模板、流程文档）；

6. 统筹跨项目沟通协调。

9.2.7 项目管理和产品管理（了解）

产品：可量化交付的工件、服务及组件，分成品、零部件。 产品管理：统筹人员、流程、系统，覆盖产品全生命周期（引入、成长、成熟、衰退）进行维护迭代。 产品管理三种落地形式：

1. 完整产品生命周期内包含项目集管理；

2. 产品生命周期由单个项目覆盖；

3. 项目集内部开展细分产品管理。

9.3 项目经理的角色（掌握）

项目经理：由执行组织正式委派，带领团队达成项目目标的负责人。 必备综合能力：

1. 知识储备：项目管理、行业业务、项目所属专业技术知识；

2. 软技能：团队领导、干系人协调、问题分析、决策能力；

3. 实操能力：编制进度 / 成本 / 风险 / 资源计划、项目汇报、落地管控；

4. 个人特质：正向态度、职业道德、领导力、抗压能力。 项目经理成功判定标准：①项目目标全部落地；②干系人整体满意。

9.4 项目生命周期和项目阶段

9.4.1 定义与特征（掌握）

项目生命周期：项目从启动到收尾完整经历的全部阶段，阶段可顺序、迭代、交叠执行。所有项目通用四阶段：启动项目 → 组织与准备 → 执行项目工作 → 结束项目。 通用生命周期三大核心特征：

1. 人力与成本投入曲线：启动阶段投入低，执行阶段达到峰值，收尾快速回落；对应产出：启动输出项目章程，规划输出项目管理计划，执行交付验收成果，收尾归档全套项目文件。

2. 风险、变更代价反向变化：项目初期风险、不确定性最高；随项目推进逐步降低；变更纠错成本随项目接近完工持续大幅上升。

3. 干系人影响力：项目初期干系人极易调整产品方案，影响力最大；项目中后期成果定型，变更成本极高，干系人影响力持续下降。

9.4.2 生命周期类型（掌握）

开发生命周期分为 5 类：预测型（瀑布）、迭代型、增量型、适应型（敏捷）、混合型。

1. 预测型生命周期（瀑布 / 计划驱动）

适用场景：需求前期完全明确、固定不变；早期一次性锁定范围、工期、成本，变更严格管控；阶段串行，完成上一阶段再进入下一阶段。 标准流程：可行性 → 设计 → 构建 → 测试 → 部署 → 收尾

2. 迭代型生命周期

范围早期大致确定，工期、成本随对产品认知加深持续调整；通过多轮循环（需求→计划→开发→测试→发布→回顾）反复优化产品，每轮迭代完善整体方案。

3. 增量型生命周期

按固定周期分批新增产品功能，每轮迭代交付部分可用功能；全部迭代完成后，才形成完整可上线产品。

迭代 vs 增量核心区别：迭代是循环优化整体方案；增量是持续叠加新功能模块。

4. 适应型生命周期（敏捷 / 变更驱动）

适用场景：需求模糊、业务快速变化；先制定高层总体规划，每轮冲刺迭代细化需求；每次迭代交付可使用增量成果，干系人持续参与评审、调整待办需求优先级。

特点：频繁交付、客户全程参与、变更可实时融入迭代。

5. 混合型生命周期

预测型 + 适应型两种模式结合使用。

五类生命周期对比简表

9.5 项目立项管理（掌握）

立项管理：从技术、经济、实施风险、社会效益多维度综合分析，为项目投资决策提供客观依据；完整分为三大环节：项目建议书（立项申请）、可行性研究、项目评估与决策。 项目投资前四大阶段：项目建议书 → 初步可行性研究 → 详细可行性研究 → 评估决策；小规模项目可合并初可研与详细可研，但详细可研不可省略。

立项全流程总图： 项目建议书→初步可研→详细可研→第三方评估→决策→甲方招标； 招标后乙方编制标书→递交标书→甲方签收→评标委员会评审→选定中标人→甲乙双方签约→启动十大知识领域管理。

9.5.1 项目建议与立项申请（项目建议书）

定义：建设单位向上级提交的立项申请文件，对项目做框架性设想，是可研、审批、外资项目启动的前置依据。 核心必备内容：

1. 项目建设必要性；

2. 市场前景预测；

3. 预期产品 / 服务方案；

4. 项目落地必备基础条件。

9.5.2 项目可行性研究

建议书获批后开展，全面论证技术、经济、社会、法律层面落地可行性。

1. 五大可行性分析维度

1. 技术可行性 评估现有技术、人力、设备能否按期实现项目功能；考察因素：开发风险、技术人员能力、现有技术成熟度、软硬件物资可用性。

2. 经济可行性 测算投入产出，包含四部分： ①支出：一次性支出（设备采购、开发、培训）、持续性支出（人力薪酬、运维租金、耗材）； ②收益：直接销售收入、间接成本节约、知识产权等隐形收益； ③指标测算：投资回收期、投入产出比； ④敏感性分析：关键成本 / 负荷变动对收益的影响。

3. 社会可行性 对内：提升企业竞争力、技术储备、管理优化； 对外：公共环保、文化、社会责任等社会效益。

4. 运行环境可行性 评估客户现有软硬件、组织流程是否支撑系统稳定运行，配套改造工作量。

5. 其他可行性：法律合规、行业政策、知识产权、合同风险。

2. 初步可行性研究

市场初步调研后开展粗略评估，内容框架和详细可研一致，但调研深度、资源投入更低；可配套辅助专项研究（技术、市场专项调研），为详细可研节省成本。

3. 详细可行性研究

项目决策前全面、系统、深度调研，对比多套技术方案，预测长期经济社会效益，最终报告是评估、审批的核心依据；遵循科学性、客观性、公正性三大原则，使用经济评价、市场预测、投资估算等方法。

初可研 vs 详细可研内容差异： 初步可研：需求预测、资源投入、布局、项目设计、进度、粗略投资估算、简单经济评价； 详细可研：精准市场预测、软硬件选型、系统架构、网络布局、完整投资筹措、全维度经济综合评价。

项目总成本四大分类：研发成本、行政管理费、销售分销费、财务折旧；前三者合计 = 经营成本。

9.5.3 项目评估与决策

1. 项目评估定义

第三方机构在可行性研究报告基础上，复核项目建设必要性、技术方案、经济效益，验证可研报告真实性、客观性，为审批、银行放贷提供依据，输出《项目评估报告》。 评估依据：项目建议书批复、可行性研究报告、企业申请文件、土地 / 设备配套协议。

2. 评估工作流程

1. 组建评估小组

2. 实地调研取证

3. 多维度分析论证

4. 初稿撰写、内部讨论修改

5. 组织专家评审论证会

6. 评估报告定稿发布

9.6 项目管理过程组（掌握）

过程组：按管理目标对项目管理流程做逻辑分组；过程组≠项目阶段：过程组服务项目管理工作，阶段代表项目产出成果的工作周期。 五大过程组定义：

过程组时间分布曲线：启动、规划前期上升；执行工作量峰值；监控贯穿全程；收尾后期集中完成，各过程组工作存在大量重叠。

适应型（敏捷）项目中五大过程组特点

1. 启动过程组：每个迭代周期都需要重新启动，持续核对项目目标、约束条件；

2. 规划过程组：全员参与规划，仅前期搭建高层框架，每轮迭代细化短期详细计划；

3. 执行过程组：固定短迭代周期开发，迭代结束演示成果、全员复盘；项目经理聚焦高层目标，团队自主安排细分工作；

4. 监控过程组：持续维护需求待办清单，业务方动态调整需求优先级，变更直接纳入迭代清单；

5. 收尾过程组：优先交付高业务价值功能，项目提前终止也可交付有效收益，降低沉没成本损失。

适应型项目过程组执行模式

1. 顺序迭代：多轮迭代依次执行；

2. 持续循环：全项目周期内五大过程组反复滚动开展。

9.7 项目管理十二项原则（掌握）

1. 勤勉、尊重和关心他人 坚守诚信合规，兼顾财务、社会、环境可持续发展，对内对外履行责任。

2. 营造协作型团队环境 项目依靠团队交付；团队形成专属协作文化，促进个人与组织共同成长。

3. 促进干系人有效参与 干系人直接影响项目成败；主动沟通、深度参与，最大化价值交付与客户满意度。

4. 聚焦价值交付 价值是项目成功的终极标准；可定量 / 定性衡量，全程持续评估调整，最大化业务收益。

5. 识别、评估和响应系统交互 项目是内部相互依赖的完整系统；持续关注内外部环境联动，利用正向交互规避风险。

6. 展现领导力行为 领导力不等同于岗位职权，全员均可发挥；根据团队现状灵活调整领导风格，关注成员差异化诉求。

7. 根据环境进行裁剪 每个项目独一无二，不存在通用标准化流程；全程动态裁剪适配的管理方法。

8. 将质量融入过程和成果 成果满足干系人验收标准；管理流程高效规范，双维度保障质量。

9. 驾驭复杂性 复杂性来源于人类行为、系统交互、信息模糊、技术创新；全程持续识别、降低复杂因素对价值、进度、沟通的负面影响。 复杂性四大来源：人类主观行为、系统组件动态依赖、信息不确定性与模糊性、颠覆性新技术。

10. 优化风险应对 风险分为威胁（负面）、机会（正面）；全周期持续识别处置，平衡管控成本与收益，明确风险责任人。

11. 拥抱适应性和韧性 适应性：快速应对外部变化；韧性：遭遇挫折快速恢复；聚焦业务成果而非固定交付形式提升弹性。

12. 为实现目标而驱动变革 项目本质是推动组织从当前状态过渡到未来理想状态；分阶段落地变革，避免变革疲劳，充分动员干系人降低抵触情绪。

9.8 项目管理知识领域（掌握）

（本章仅标题，无正文内容）

9.9 价值交付系统（掌握）

价值交付系统：描述项目如何为组织、干系人创造价值的完整体系，包含三部分：

1. 创造价值：各类组织通过项目实现业务收益；

2. 价值交付组件：项目组合、项目集、独立项目、产品、运营，全部组件统一服务组织战略；

3. 信息流：组件间信息实时共享、反馈，保障整体方向对齐战略目标。

本章配套练习题

1. 项目有明确的起点和终点，体现了项目的 () 特性。 A. 独特性 B. 临时性 C. 渐进明细 D. 及时性 【答案】B

2. 项目管理不善，可能会导致的后果不包括 ()。 A. 项目范围失控 B. 组织声誉受损 C. 管理制约因素 D. 干系人不满意 【答案】C

3. 从项目、项目集、项目组合管理的目标来看，() 注重于开展 “正确” 的工作，即 “做正确的事” A. 项目组合管理 B. 单个项目管理 C. 大项目管理 D. 项目集管理 【答案】A

4. 在 () 组织结构中，项目经理全职指定工作角色。 A. 职能型 B. 平衡矩阵型 C. 强矩阵型 D. 弱矩阵型 【答案】C

5. () PMO 直接管理和控制项目。项目经理由 PMO 指定并向其报告。这种类型的 PMO 对项目的控制程度很高。 A. 指令型 B. 支持型 C. 控制型 D. 组合型 【答案】A

6. 针对领导力和管理二者的区别，属于领导力的特征的是 () A. 直接利用职位权力 B. 关注系统和架构 C. 关注可操作性的问题和问题的解决 D. 激发信任 【答案】D

7. () 的特点是先基于初始需求制订一套高层级的计划，再逐渐把需求细化到适合特定的规划周期所需的详细程度。 A. 预测型项目生命周期 B. 混合型项目生命周期 C. 适应型项目生命周期 D. 瀑布型项目生命周期 【答案】C

8. 以下关于项目建议书包含的内容，描述不正确的是 () A. 项目建设的必要性 B. 项目的市场预测 C. 技术能力分析 D. 项目建设必需的条件 【答案】C

9. 在项目可行性研究工作中，技术可行性分析的关注内容不包含 ()。 A. 进行项目开发的风险 B. 人力资源的有效性 C. 物资 (产品) 的可用性 D. 投资收益的可行性 【答案】D